生命体征 ： 不良制造场所的急诊医学

麦肯锡直接 生命体征：不良制造场所的急诊医学 在一些工厂，业绩不佳不仅仅是财务上的— —它还可能威胁到安全、质量或环境。非常规的改进方法可以帮助这些工厂恢复健康和活力。 作者：Yusuf Mahomed，Adolf Makgatho，Denzil Naidoo和Paul Rutten 在医生进行手术之前为了治疗重伤，他们确保病人稳定。清除气道，支持呼吸和循环，并停止出血是至关重要的，以防止直接的生命风险，并最大限度地后续干预成功的机会。 表明需要特定干预措施的主要标记： —安全、质量和合规性方面的持续挑战。这些挑战通常是由缺乏绩效文化或有限的绩效文化驱动的。员工可能缺乏能力或资源来认识问题或制定解决问题的根本原因的计划。相反，他们花了太多时间解决问题没有能力进行系统的改进以防止复发。 对待陷入困境的公司有相似之处。在世界各地，陷入困境的制造业务的领导者-那些表现缺陷超出财务范围，包括工人，客户或环境的健康或安全风险-面临着类似的紧迫性。一些人不畏艰险，推出了激进的运营改进计划，这些计划不仅大大减少了潜在的危害，而且还产生了更合适，更灵活的站点，可以长期盈利。 —持续的低、可变和不可预测的性能。总体设备效率（OEE），也许是制造现场性能的最基本指标，通常是长期性能不足的最直接症状。Ailig sites may have OEEfigres i the bottom qartile of typical figres for their idstryad eqipmet types.They may also experiece high variability iOEE, beyod what might be attribb - ted to seasoality adother plasible drivers.最后，性能低下的网站可能根本不跟踪OEE，或者他们这样做的方式使得难以识别问题的根本原因或隐藏性能差距。 在认识到传统方法的局限性时，这些首席执行官正在从急诊医学的同行那里学习。通过根据陷入困境的站点的“生命体征”进行调整，领导者可以使绩效提升更容易实现，甚至更重要的是维持。 将创造性与严谨性结合起来尤其重要，因为严重不良的场地在大多数公司的制造业投资组合中只占很小的一部分，高管们可能只看到其中的一个 在某些组织中，发现慢性表现不佳症状的诊断能力可能不发达，而其他组织可能没有修复它们所需的专用工具。 订单履行率是潜在问题的另一个很好的指标。苦苦挣扎的站点通常表现出对生产计划的依从性低，频繁的重新计划或计划与结果之间的重大脱节。无论哪种方式，结果通常都是相同的：准时，完整（OTIF）数据落后于行业平均水平。与OEE一样，一些陷入困境的站点缺乏有效的系统来衡量其交付性能。 本文旨在帮助填补这些空白，识别遇险工厂的生命体征，并说明一种行之有效的方法来带来稳定性和持续业绩改善的基础。 —直接人工成本高，压力大，旷工，员工流失。苦苦挣扎的网站往往会让人们陷入困境，指派越来越多的员工希望找到治疗方法。很多时候，更多的人意味着更多的复杂性-提高成本和加班，同时从其他机会中夺走宝贵的努力。对于这些网站来说，经历高水平的缺勤，士气低落和快速的员工人数也很常见。 遇险信号 根据成功扭转表现不佳的制造工厂的公司的经验，我们确定了三个 改进旅程。指挥中心由一个团队组成，该团队由现场负责人和工厂关键职能部门的高级员工组成-计划，生产，质量和物流-指挥中心由一位在多个学科和流程管理方面经验丰富的同事领导。 超过：消防的螺旋式下降，影响变革的能力有限，职业发展机会减少。最有能力的员工通常会首先离开，留下技能和经验的严重短缺。 像这样的指挥中心通常具有三个关键目标。首先是建立绩效纪律，稳定运营。在工厂，中心领导从零开始，在构建基本工具的同时什么都不承担，例如可视化管理系统，日常生产会议和详细的进度跟踪。第二个目标是构建快速的制造性能改进计划。中心领导确定了一组优先工作流，每个工作流都有。 非洲的一家消费品工厂显示出许多这样的迹象，不仅屡屡未能达到交付目标，而且质量低且不一致，废物水平高，这些因素构成了健康和安全风险。成本也很高。员工记录和采访显示，多年的长时间工作和挫败感给员工造成了损失，开车旷工，导致许多有经验的人离开公司。 一个指定的所有者，他有明确的目标要满足，并随时可以获取信息。速度是至关重要的，最初的实施计划只有4到12周，里程碑只有两到三天的间隔。 在各种久经考验的方法下，已经进行了多次尝试来扭转运营：传统的性能改进和“效率”努力，任命新的站点负责人以及安装新设备。没有一个提供任何持续的好处。 第三个目标是为变革建立动力。在工厂，从简单可见的变化开始：视觉管理板和动作跟踪器安装在车间，每天现场由领导团队步行。指挥中心团队迅速工作，提供了一系列速赢计划。例如，他们在生产线上安装垃圾箱，以收集每个生产步骤产生的任何废物，然后在每个班次结束时称重这些垃圾箱，以查明生产损失的来源。这使他们能够对流程和机器执行一系列简单的修复，从而大大减少了浪费水平。他们公开分享了这些努力的结果，以围绕该计划创造能量。 因此，工厂的所有者是一家主要的跨国公司，已开始将关键产品线转移到性能更好的工厂，从而加剧了该工厂的财务困境。出售或关闭设施似乎开始成为唯一可行的选择。 冲击战术 当患者的心脏有效停止跳动时，除颤器可以将其电击回到正常的节奏。制造工厂经常需要破坏性的干预，以使它们走上稳定和改进的道路。这可以通过激烈的两到三周的努力来启动，涉及一小群关键现场人员，他们100%专注于进行戏剧性的运营变革。 将基础知识放在适当的位置 Once the command center stabilized the operation, theorganization ’ s focused toward building the infrastructureneeded to support the site ’ s long - term improvement.Building such an infrastructure involves three interrelatedelements: 这就是案例研究工厂采取的方法。领导者建立了一个“紧急指挥中心”来指导行动和协调决策在网站的关键早期阶段 建立职能绩效管理体系。 接下来，对工作实践的改变有助于让每个人都能想到表现。代替了数十次会议，这些会议吸收了管理时间，但很少采取有意义的行动，现场负责人引入了精简的每日签到和每周绩效对话时间表-每个都有明确的预定议程。这有助于员工专注于影响更大的领域，并允许经理们花更多的时间在车间与一线团队合作，诊断和解决问题的根本原因。 只要选择正确的KPI，有效地衡量它们，并在事情偏离轨道时迅速进行干预，网站就可以将其整体性能提高20％或更多。 工厂的领导者通过将所有可以找到的数据汇总在一起，从机器可用性到安全问题以及订单的OTIF费率，开始了这项工作。结果是 重要的是，不仅因为努力揭示了问题，而且因为很明显，从前线操作员到领导团队，组织中没有人对其运营中发生的事情有完整、详细的了解。 有了这个基本框架，网站就可以严格地将会议添加到日历中，例如，限制会议为所有工作人员设定日期和时间（根据他们在组织中的位置，根据需要进行更改）。该时间表将包括三种类型的活动的时间：维护（日常运营，以便企业在今天生存），改进（持续改进活动，以便企业在明天生存）和增长（长期改进活动，以便企业拥有扩展和竞争所需的人员和知识）。 解决缺乏透明度是网站快速全面周转的重要步骤。该公司将其关键数据需求提炼为少数关键绩效指标，例如正确的首次发布时间，对计划的遵守程度，返工率，废品率和每行停机时间。它引入了仪表板，可以向网站上的每个人清楚地显示这些指标。它责成一线团队领导者全面更新KPI数据，首先使用纸质表格和白板，然后使用数字系统。 设置转换引擎虽然绩效管理系统有助于保持网站在 今天的平稳运行，但 transformation engine can help improve it for the future.Many businesses, including well - functioningmanufacturing sites, strugh to benefit from all the ideasand initiative in play在其他情况下，实施缓慢或不完整，使倡议远远低于其全部价值潜力。 这些任务说明了陷入困境的网站的另一个局限性：他们通常认为自己拥有所需的绩效管理，而实际上他们的会议产生的行动太少，系统生成的数据产生的见解太少。网站负责人决定从零开始。通过完全清除工厂日历，该站点释放了管理层和员工的时间来专注于重要的事情。然后，他们可以建立一套严格控制的生产会议，明确界定与会者、议程和成果。正确设计，这种类型的系统减少了内容重叠，加快了信息和决策流程，提高了与会者的贡献水平，并将讨论点限制在那些无法离线解决的问题上。 变革举措可能因资源限制和更紧迫问题的优先次序到缺乏管理等原因而失败购买。转型引擎旨在管理这些挑战。它的工作方式很像网站的绩效管理系统：定期会议；明确的KPI、目标和问责制； 和有效跟踪的举措。它的目标应该是一个不断的变化，逐步提高网站的整体性能。 加速产品转换，有效解决问题，以及如何召开会议。 随着现场改造的进行，其能力建设工作也在进行。该公司将培训与车间计划的活动紧密地联系在一起，因此员工有机会立即将所学知识付诸实践。关于模具技术的一分钟交换的模块，用于例如，将先于推出一项减少转换时间的举措。 在案例研究工厂，指挥中心团队确定了一系列旨在解决质量和生产力挑战的长期计划。它们包括一次性行动，例如与设备供应商合作修复经常卡住或损坏的机器，以及持续的努力，例如交叉培训员工 以便他们可以填补缺席的同事或在需要时提供额外支持。该公司的转型引擎充当了所有这些计划的中央存储库。指挥中心团队为每个人创建了一个业务案例，概述了交付结果所需的预期成本、影响和时间。这有助于小组确定工作的优先次序，同时定期审查用于跟踪倡议的进展并解决出现的问题。 在高性能的站点，这种按需学习演变成一个系统的能力建设计划，分阶段的学习旅程是为组织内的不同群体设计的。为了帮助学习坚持，课堂培训也可以通过车间指导来支持，整个组织的领导者应该是一致的榜样，以实现理想的行为。许多组织开展补充活动以增进理解和信念。 在他们的团队中，比如“去看看”高性能的制造工厂。 加快能力建设 随着制造现场向高性能过渡，员工有机会采用新的工作方式。这种转变可以突然，因为在许多情况下，很少有员工将 工作的直接经验-实践制造环境。 在四个月内，案例研究工厂的绩效得到了显着改善。整体设备效率是制造运营的关键指标，在整个现场提高了10％至15％。它的包装填充率从该组中最低到全球最高。这些指标也稳定下来，失去了过去造成许多问题的可变性和不可预测性。 因此，网站帮助员工发展他们需要的能力至关重要。这些能力包括软技能，如运行和参与高效会议和进行有效的绩效对话，提高分析技能，以实现数据驱动的决策和根本原因问题的解决，以及提升特定的技术技能，以维持和提高工厂绩效。 员工的积极性也大大增加了。员工赞赏这种转变给他们的角色带来的新的清晰度。他们清楚自己的任务，并且有工具，时间和技能来完成这些任务。 经理和团队领导参加了为期一周的新兵训练营，主题包括识别和消除浪费。 完整的康复路径需要更长的时间，人们发挥了至关重要的作用。高成就者获得 和治疗生病的网站权利意味着一个工厂曾经面临重大挑战，现在可以作为一个例子，其他人。 Recognition from their managers and people. Staff whoworked as change agents during the early stages of thetra