零售商如何在 2024 年建立和保留强大的前线员工队伍

零售实践 零售商如何在2024年建立和保留强大的前线员工队伍 美国的前线零售工人仍计划成群结队地离开该行业。新数据揭示了零售商如何改善前线体验并留住员工。 布莱恩·洛根，大卫·富勒和尼古拉·贾基奇与杰西卡·吴 2024年7月 截至2024年5月，大约有职位空缺比求职者多250万。这给零售业高管带来了麻烦。 就业市场在过去的几个月中，美国可能变得更加强大，但仔细观察数据表明，零售商面临困难。截至2024年5月，职位空缺比求职者多了约250万。这给零售业高管带来了麻烦，他们的一线员工流失率仍然高于平均水平。 根据1000多名美国一线零售工人的回应，我们2022年的研究概述了工人希望从他们的工作中得到什么，以及零售商如何满足这些期望。我们用新的调查数据重新审视了这个问题，看看工人的需求和雇主的干预措施是如何变化的。 裁员因素或激励员工离职的情况已经发生了变化：缺乏职业发展和缺乏竞争力的薪酬现在是导致零售员工离职的两个最重要因素，其次是缺乏鼓舞人心的领导力。 以下六个图表有助于说明美国一线零售就业状况。它们为零售领导者提供了如何提高一线员工和经理之间的参与度的见解，这对客户满意度和财务绩效都有可量化的影响。 复苏之路 一线零售业就业人数缓慢恢复到新冠肺炎之前的水平，落后于其他行业5个百分点。 零售和酒店业员工仍在感受到2020年大流行冲击的影响。从2020年2月到4月，零售和酒店业的就业人数下降了25％以上，与2020年1月的就业人数相比。（所有其他行业的就业人数下降 截至2020年1月，按行业和国内生产总值划分的就业指数，¹ 到2021年11月，所有其他行业的就业人数恢复到2020年1月的水平，此后又增加了6％。同时，在美国，零售和酒店业的就业人数终于在2023年9月恢复到了大流行水平，但仍落后于其他行业的就业人数。 该行业复苏步伐缓慢可能归因于少数因素。在 在大流行的高峰期，零售商被关闭几个月来，这迫使商店员工 在行业之外找工作。当商店重新开业时，许多前零售员工被面对面的工作吓倒了。在其他情况下，前零售工人更喜欢零工工作提供的日程安排灵活性。随着就业人数的大幅下降，零售商的复苏总是很困难的。然而，我们的数据继续显示，零售商的员工价值主张无法满足工人的需求，这可能导致该行业自2020年1月以来劳动力增长不足。 麦肯锡公司 一点不归路？ 离职的一线零售员工中有近四分之三完全离开了该行业。 当我们调查一线零售员工时 2023年5月，44%的员工表示他们正在考虑在未来三到六个月内离职，这使得他们离职的可能性是美国普通员工的1.2倍。这一差距比前一年略有改善，当时一线零售员工考虑离职的可能性是前一年的1.3倍。 但这个故事还有一个额外的问题：72%的零售员工在过去三年里决定离职已经完全离开了这个行业。因此， 零售商正在争夺不稳定的人才库。实际上，几乎每个行业的辞职率都低于零售业。Gig和其他非传统工作选择是新竞争的来源，提供了大多数零售商无法复制的好处，例如灵活的工作时间和地点。 麦肯锡公司 转移优先事项 一线零售员工离职的主要原因凸显了工作中关系因素的重要性。 在大多数其他行业中，一个或两个减员因素突出；在零售业中，推动减员率的前六个或七个因素中的每一个都可以 have a significant impact on an organization ’ s workship.The latest top through through the importance of“relationship factors, or the ways through which frontretail employees with their managers, feel一种归属感，并看到他们在组织中的影响。 职业发展是前线零售员工计划在2023年离职的首要原因，高于2022年的第二位。一些零售雇主通过提供更多职业发展机会来解决这个问题。例如，一家大型零售商， 为其前线员工投资了大学水平的课程和技能认证。这是一个双赢的局面：参与者发展了相关技能，并且在零售商工作的可能性增加了四倍。 麦肯锡公司 从2022年到2023年，主要减员因素的转变也反映了工人对经济的看法。在COVID - 19大流行的高峰期，灵活性是一个更明显的减员因素，尽管它对雇主和雇员都仍然很重要。薪酬成为零售业减员的一个更重要的因素，现在总体排名第二，因为在2022年和2023年的大部分时间里，工资增长没有跟上通胀的步伐。 寻找领导 经理和非经理离职的原因大致相同，尽管经理比非经理更重视领导力。 在我们最新的研究中，我们发现经理非管理人员正在考虑以同样高的利率离开他们的一线零售工作。他们报告了常见的挫败感，但有几个例外。 激励领导力对于一线零售员工来说很重要，但对于经理来说尤其重要。经理们提到缺乏激励领导力比任何其他减员因素都重要-而且 比非管理人员高出11分。 在考虑离职的一线零售经理中，十分之四以上的人看到了鼓舞人心的领导力问题，突显了现场领导与商店经理之间的潜在差距，以及商店经理与其轮班经理之间的潜在差距。 These leadership gaps have a cerading impact.Managers, including the namused four / ten, areresponsible for much of 非管理人员正在寻求的是:职业发展、有意义的工作和健康的幸福感。不幸的是，前线管理人员今天受到的挑战与COVID - 19高峰时期的挑战一样多。在大流行期间，管理人员被要求 实施亲自保护措施并承担额外责任，例如当商店成为物流中心时处理电子商务退货。经过几年的艰苦努力，一些鼓舞人心的一线零售经理已经离开。今天的经理们在招聘挑战中苦苦挣扎，他们的职责在人手不足的商店中更难管理。根据我们的经验，任何一线转型都必须从对经理角色的投资开始：他们是变革的关键，但他们承受的压力最大。 麦肯锡公司 一线零售工人有各种各样的需求。了解并满足这些需求的雇主可以提高员工留下的可能性。 特写 许多最好的零售商都用类似于 营销部门用来了解消费者。例如，一家零售商对员工进行了态度细分，根据员工的共同特征和工作经历观点对员工进行了分组。 该研究揭示了零售商工人中的五个独特群体，每个群体的优先级略有不同。在接下来的12个月中停留的意图也有很大差异，各组之间的差距为43个百分点。在占零售商前线员工三分之一以上的两个部门中，只有不到25%的员工打算留下来。了解对每个群体(尤其是那些更有可能留下来的群体)最重要的是什么，零售商可以优先考虑对员工的投资。 价值主张，在这种情况下，更专注于职业发展，支持性经理和店内文化。零售商还发现员工对零售商类别的热情与他们留下来的可能性之间存在很强的相关性。这种洞察力导致了零售商 麦肯锡公司 修改其新的雇佣筛选标准，以确定对其销售产品的热情。 良性循环 更好的员工体验带来更好的客户体验，因为授权的员工更有可能提供卓越的客户服务。 投资于员工体验不仅对员工来说是正确的事情，对客户也有好处。我们分析了员工 客户体验(CX)与员工体验(EX)的关系(n = 102) 使用Glassdoor和American Customer Satisfaction Index的数据，超过100家零售商的经验（EX）和客户体验（CX）。提供卓越的CX可能难以捉摸，但对于投资于员工的零售商来说却不那么重要。 我们发现，拥有前四分位数EX的公司获得前四分位数CX的可能性是前四分位数以外的公司的两倍多。存在许多改善CX的杠杆，但没有多少能使成功几率加倍。 是的，最幸福的员工可以在客户中产生类似的情绪，但他们也更擅长工作。满意的员工停留的时间更长，经验更丰富的员工犯的错误更少，开发模式识别来解决意想不到的问题。 最重要的是，他们可以将自己的全部精力投入到手头的任务中，而不是在工作中学习。最好的前线雇主已经找到了使员工达到顶峰的方法 尽可能快地表现，培养员工在90天内表现得像经验丰富的工人。 麦肯锡公司 失去一名一线零售员工平均使零售商损失近10, 000美元，其中取决于员工工资水平，填补空缺班次的成本，雇用另一名工人所需的时间以及新员工所需的时间。达到峰值表现。乘以数千名员工和几年，对零售商利润的拖累可能很大。 最好的雇主还采用同样基于数据的方法来筛选一线候选人和培训新员工，减少在最初几个月内辞职的新员工数量，同时确保没有偏见。 3.我们如何建立强大的一线管理人员和发展文化？高绩效和敬业的前线经理对更广泛的前线组织有下游的积极影响。零售商应该从清楚地了解是什么让他们的组织成为一名优秀的前线经理开始，然后设计量身定制的职业道路和发展计划，建立一个强大的经理渠道。最好的前线雇主通过一系列多样化的在职经验和持续的现场和论坛学习来增强经理（和未来的经理）的能力。经常性的反馈和开发对话应该补充这些程序。差异化的经理人发展计划将需要投资，但如果做得正确，回报可能会很高。 根据我们的经验，大多数零售商没有量化潜在的影响，这可以与其他更容易量化的主要商业或运营计划的规模相媲美。零售领导者及其投资者将受益于以与其他面向客户的机会相同的强度处理员工流失问题。 在我们2022年8月的文章中，我们建议零售高管考虑几个行动，包括了解一线人才库和建立独特的员工价值主张。新数据强调了这些行动的重要性。每个零售商都应该对以下四个问题都有明确的答案，这些问题解决了当今的一线劳动力动态: 4.我们将如何重新构想前线工作，以便对我们的员工和客户更具影响力？一些前线零售工人可能会因为看不到任务的影响而离职。零售领导者可以使用新技术，例如生成AI，来简化平凡的前线工作，并将员工精力转移到更高级别的任务。数字化任务管理、自动化订购、生产计划、微观培训以及无数其他最近的创新可以改善前线体验。调度是这是一个常青的问题，可以通过新的人员配备解决方案来缓解，例如灵活的工作平台，将合格的工人与需要补班的零售经理配对。如果部署得当，这些解决方案可以提高生产力，并允许员工将时间转移到更有意义的工作上，对许多人来说，这包括吸引客户或领导同事。零售商不应低估这种转变所需要的前线能力建设。 1.利害攸关的价值是什么？前线问题通常是人力资源和运营领域领导力的重点，但他们通常不会从执行团队。我们观察到的根本原因之一是缺乏与解决相关的完善的业务案例前线减员。然而，重大影响表明，应该为前线卓越分配更多资源。好处是多方面的，从提高员工的积极性到更好的客户体验和显著的成本节约。很少有其他举措能提供如此明显的整体影响。每个零售商都应该量化投资于其前线的潜在影响，了解价值来源，并确保管理团队优先考虑前线举措。 大流行开始四年后，一线工作仍然是零售业的挑战。在长期的高流失率中，零售商有明显的机会提高收入和业绩。他们的员工不仅会受益，他们的客户也会受益。 2.谁是我们的优先人才库-对他们来说什么重要？大多数零售商使用内部调查来获得员工满意度和员工关心的东西；很少有像消费者研究一样严格地分析数据。通过使用广泛的数据输入（例如态度和个人目标）对当前和未来的员工进行细分，零售商可以确定优先人才库并创建差异化的员工价值主张。 Bryan Loganand大卫·富勒是麦肯锡芝加哥办事处的合伙人Jessica Wu是一名顾问；以及尼古拉·杰克奇是多伦多办事处的合伙人. 麦肯锡全球出版公司设计版权所有©2021麦肯锡公司保留所有权利。作者希望感谢Caroline Iausly，Dymfke Kuijpers，Joachim Talloen，Kristi Weaver，Marino Mugayar -Baldocchi，Monica Duffy，Pollo Suarez Martinez，Rahul Mathew，Sebastian Kohls，Thomas Kilroy和Yvonne Fan对本文的贡献。