垂直软件

是时候添加新的剧本了到旧的:如何创建垂直超常收益未来几年的软件 在过去的十年里,购买和购买的剧本不断增长的软件资产帮助聪明的投资者和管理团队做了大量的money. 剧本现在被广泛复制：寻求专业市场领导者和关键任务的软件资产向他们的客户；寻找以下不断增长的市场全球软件巨头的雷达；谨慎但稳步提高价格；部署高质量的销售和客户成功团队推动模块追加销售；严格管理成本；在可能的情况下，构建多个软件的组合垂直资产，并在产品之间建立链接加强保留，推动交叉销售。 通过螺栓收购创造了更多价值提供市盈率多重套利和一些战略和业务协同作用。 我们经常看到我们的PE客户产生杰出的软件交易的回报-我们很自豪帮助了他们。公开市场的一个类比是星座，平均回报率超过30%。自2006年首次公开募股以来，股东。 如果你想讨论这些问题，探索您的企业面临的挑战和机遇，或了解更多关于我们的工作，我们会很高兴收到您的来信。请联系作者： Justin Walters - Justin. Walters @ occstrategy. comJames McGibney - James. McGibney @ occstrategy. com 未来的增值从旧的剧本已经在价格在新的第一天支付所有权阶段 但是-必须有一个“但是”-它正在变得更难获得额外的回报使用旧剧本。在许多（不是全部！）垂直领域已经进行了简单的改进。例如，我们越来越多地看到年度高于fi的价格上涨面临更多客户推回，损坏NPS，以及开始创造更高的流失风险-特别是在对新的SaaS开放的细分市场中-本地竞争对手。其次，每个软件公司现在必须有一个好的战略对于迁移-可能是渐进的-到云，客户期望和竞争游戏规则有些不同的，更新的剧本是required. 最后，也许是最重要的，资产的卖家对他们的资产更精明潜在价值，还有更多潜力买家现在正在追逐同样的交易。旧剧本的未来增值已经在第一天支付的价格中所有权的新阶段。新的“戏剧”是需要驱动额外的价值。 现在是时候添加一个新的剧本到旧一：如何在未来几年的垂直软件。 三个战略游戏在每个版本中制作 我们已经确定了每个软件公司都应该进行的三个高水平的“游戏”在每个垂直方向上添加到他们的剧本中。这三个都很难实现而不是旧剧本中的胜利-但如果他们做得好，他们会承诺很多更多年的杰出价值增长。我们在这里概述它们，以便从容易到难。 1.一种更复杂的方法定价。它仍然是常见的，在- 在fi中的年度上涨，可能受到较低的年度上涨的影响对于多年合同。展望未来，我们将看到分段的方法更好地将价格上涨与支付意愿和支付能力保持一致。相关，我们将看到基于产量的方法和捆绑包替换价格表上的模块-特别是对于“明显”加售模块成熟的产品。最后，定价战略必须旨在支持而不是阻碍向云的过渡，例如，通过定价来鼓励而不是阻止广泛采用围绕客户端的云产品进行组织，并通过添加基于订阅的在向基于云的产品过渡之前的定价模型。 2.发展渐进式SaaS主张，并积极管理一个长 术语云迁移策略。每个垂直软件现任者现在都面临着管理向云产品的中期或长期迁移的真正挑战。这是不可避免的，也不是微不足道的(也就是说，如果你不相信这是不可避免的，我们将是很高兴进行辩论！）。艺术是使用智能分割和命题开发以浏览多年过渡计划，稳步将您重新定位为SaaS玩家……但同样不会不必要地蚕食现有的专业fits。我们认为关键是去fine，并制定一个明确针对渐进式(即先行者)客户，并与该细分市场合作，DEfiNing你自己作为他们的冠军。这可能是你的垂直特征使它缓慢但稳定地进行过渡是可行的-但这是至关重要的，即使在这种情况下，有一个详细的和深思熟虑的计划，因为许多客户会回应您的SaaS过渡路线图的可信度，即使过渡本身并不紧迫。 坏消息是，这项工作是实质性的，只能部分捷径并购：企业将需要添加和升级功能(例如，产品、技术、客户服务)，改变产品组合，组织重组，成为在文化上更加以客户为导向，并制定新的战略来加强防御性（尤其是在服务、数据和网络中，请参见下一页）。 3.长期重新定位：构建服务，数据和网络-长期的关键运行防御性和增长性。我们相信许多玩家都会有机会在未来为用户和客户创造更多的价值；这将是工作定价策略，以获取这一新价值的良好份额。除了创造价值之外，我们的剧本侧重于增加防御性，因为你不能再依赖较高的内部转换成本和用户熟悉度，将保留率保持在95%；您的命题需要取悦客户，提高生产率，创造新的“好”基于数据、自动化、个性化和网络效应的转换成本。 a.默认为包括您的主张中的服务，而不是纯粹的软件商业模式。大多数投资者本能地更喜欢纯粹的软件模型没有服务：高利润，超可扩展性，不喜欢什么？我们相信举证责任应该颠倒，服务通常可以帮助你你应该问‘没有服务我真的能赢吗？’我们看到了前瞻性垂直软件玩家使用专业服务带来他们更贴近客户，改善反馈，教育客户，确保他们从产品中获得最大价值(这些往往会更好地工作而不是鼓励客户定制他们的实施，这将存储软件升级路径上的问题)。我们还看到支持服务将软件公司纳入客户的日常工作中，当做得很好，创造了团队意识，也创造了一些高利润的收入和粘性。关于服务的fi最后一点：我们经常听到，特别是来自投资者的，一种观点认为服务利润率低-但我们看到的现实是高质量的服务组织对客户有有效的垄断并经常实现35 - 40%的贡献利润率。 b.在a上开始工作数据策略。从5 - 10年的角度来看，数据将是一个来源在许多垂直领域的战略价值。正确的数据战略现在将解锁对于能够提供AI驱动客户的生产力提高。在某些情况下，全新的和增量商业模式可能在未来几年可用。在具有数据主导潜力的垂直领域，我们建议考虑这一点越快越好，因为它将进入命题设计和定价(例如，不要以一种不利于使用的方式定价以及潜在有价值的数据的生成)。 c.内置网络效应。SaaS原生软件企业喜欢关注利用网络效应为用户增加价值，同时增加转换成本。网络效果可以设计到用户级别(例如协作工具如Slack)，客户级别(如数据合作社、市场模型)，渠道层面(例如加入生态系统，如Salesforce)。培养正确的网络效应可能是市场价值的最大驱动因素未来几年领先的垂直软件业务。 重塑和升级完成它的业务 传统的软件手册要求在销售、成本和现金流方面实现卓越管理和并购。最好的软件公司非常好所有这三个。但是新的剧本包含了更新的业务范式，因此对业务的许多方面进行了重大的重塑和升级将是必要的。 要做的清单是实质性的 2.调整目标、KPI和激励措施，以确保高管和团队的激励措施是一致的与战略，不仅与当年的EBITDA。特别重要的是： 1.添加和升级组织能力。当然，获取价值仍然是关键-但很多现任软件企业将不得不重新学习如何为客户创造更多价值。这包括组织升级，例如： a.确保领导者和销售人员为好的纵向命题作为一个整体，不是只有一种产品-对于长期价值本年度确认收入。 a.实现更加以客户为导向的组织文化和创造更多的爱。你应该目标NPS为+ 50而不是零。客户成功的团队是关键。 b.一旦更复杂的定价策略是到位，审查激励结构并修改与定价和定价的战略逻辑保持一致命题。 b.在每个垂直领域都有更多的高级领导它发生了。世界上应该有一个真正的首席执行官垂直，而不是较低级别的角色。 c.创建强大的产品功能SaaS原生业务。 d.升级技术团队，使其习惯于与敏捷产品团队合作，并且是原生的与SaaS产品开发方法和技术。 e.增加一个高质量的内部服务组织。 3.清理品牌和产品组合，使创新SaaS主张的空间。许多垂直软件公司的投资组合有些混乱主张和品牌，重塑历史螺栓收购和随后的重新标记获得的产品。每个产品往往是定位在两个维度上：fiRst，以吸引一个或两个客户规模(企业，中上层-市场、中下、小、微...等)和第二，软件旨在解决的问题(是staffing吗解决方案、采购工具、工作产品？)。对于未来，另一个维度是必要的-我们需要进步和保守的不同命题段。为了防止过度复杂，现在是修剪练习的时间来简化现有的品牌组合为命题腾出空间渐进段。 b.添加数据权限。 c.尽快向前移动，实现数据级别的产品，以增加粘性并加强“家庭”的主张产品。。。并构建一个集成的数据层在你的堆栈。 d.设计包含软件模块的路线图可以跨产品和平台重复使用例如，一层有用的微服务。 e.将云产品和技术团队分开从遗产到规模。 这种重塑可能是两年的旅程，也可能是five年一个，紧急程度因情况而异案例。但旅行的方向-和新的范式 清楚你对新剧本的策略远离-并使实施速度成为计划中的变量。 a.更新您的高级技术战略。例如：您是否使用Devops方法操作？您的堆栈是集装箱化还是仍然使用虚拟机？ 汞是欧洲领先的B2B软件投资者和SaaS业务超过过去20年 案例研究:Hg & VISMA 这种方法的要素已经在以下方面产生了巨大的效果Hg的连续投资。Hg是欧洲在B2B软件和SaaS业务在过去20年支持30多项“平台”投资，并进行了200个螺栓式并购软件/ SaaS收购。 •通过按收费引入基于收益的定价选定产品的员工，通常专注于模块上的捆绑方法-基于销售方法，推动ARPC•有机地推动SaaS转型，并通过战略收购(例如电子经济) -这样今天SaaS产品的客户比例是〜40％-高于任何其他可比的欧洲软件业务•战略性地思考如何提高份额通过解决中小企业的新部分来解决客户钱包成本-例如在ERP中提供支持软件的服务和工资，例如：电子发票、债务托收、保理、小企业贷款和旅游费用处理。 一个特别有力的例子是Visma：2006年汞收购Visma，这是今天最大的独立SaaS公司在欧洲和服务的领导者SMB在全球拥有超过5亿美元的经常性SaaS收入，占集团总收入的50%以上。自收购以来，Visma管理层与Hg一起(通常是共同投资者)创造了巨大的价值在这项业务中： 如果您想讨论这些问题，请探索您的业务面临的挑战和机遇，或了解更多关于我们的工作，我们很高兴收到您的来信。请联系作者： Justin Walters - justin. walters @ occstrategy. com James McGibney - james. mcgibney @ occstrategy. com OFFICES贝洛奥里藏特波士顿香港伊斯坦布尔伦敦米兰慕尼黑New York巴黎圣保罗上海华沙 关键联系人 洞察力作者 Ed Plummer，合伙人兼TMT主管波士顿ed. plummer @ occstrategy. com Colin Tyler，合伙人colin. tyler @ occstrategy. com Turkmen Deniz，合伙人和TMT领导纽约turkmen. deniz @ occstrategy. com Ewan Parry，合伙人ewan. parry @ occstrategy. com Chris Woodland，合伙人兼全球主管通信与技术chris. woodland @ occstrategy. com 贾斯汀·沃尔特斯，合伙人justin. walters @ occstrategy. com James McGibney，合伙人 私募股权tom. gladstone @ occstrategy. com OC & C英国T:+442070108000 OC & C UST:+12123010754 © OC & C战略顾问2018。商标和徽标是注册商标OC & C战略顾问及其许可人。