薪酬管理方案设计

前期准备工作 第一章前期准备￿￿￿￿01￿现状分析 ￿￿￿￿￿￿￿在正式开始设计薪酬管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。包括集团公司相关资料、薪酬改革或调整的相关资料及行业相关资料等。 制作《资料收集清单》 最主要的作用是能够帮助你们正确地开始薪酬管理信息的获取与使用。 第一章前期准备￿￿￿￿02￿资料收集 根据企业所处产业、规模、产品发展阶段等； 根据企业战略、经营状况； 根据企业组织结构； 根据企业人力资源管理现状； 根据企业的需求要点； 分析企业薪酬管理的现状，分析问题，剖析原因。 调查的最常规的手段是访谈、问卷调查及查阅内部资料的方法，获取公司相关信息，并根据这些资料与信息进行分析。 第一章前期准备￿￿￿￿03￿诊断建议 第一章前期准备￿￿￿￿04￿项目推进计划 ￿￿￿￿￿￿￿编制项目推进计划，主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。 ￿￿￿￿￿￿编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊。 薪酬战略制定 01总体思路 明确本次薪酬管理咨询项目的总体目标、原则，确定总体设计思路。 明确薪酬管理体系设计（或优化、调整、改革）的意义。 第二章薪酬战略制定￿￿￿￿02￿薪酬目标 在未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略的支持 第二章薪酬战略制定￿￿￿￿03￿薪酬策略定位 ￿￿￿￿￿￿￿￿明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。 不同的薪酬定位，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 第三章岗位分析 组织分类 岗位序列划分 按照一定的维度标准将组织进行分类分档； ￿￿￿￿￿￿￿对现有职位进行打包，把职责产出类似的职位放在一起，如营销序列、财务序列、人力资源专业序列、技术序列、管理序列、生产操作序列等等职位； 岗位分析结果 岗位分析￿ 1、岗位说明书；2、评聘标准与原则。 第四章岗位评价 建立岗位评价要素指标评价标准 ￿￿￿￿￿￿在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 01 岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。 ￿￿￿￿￿￿￿确定职级与职等 02 ￿￿￿￿￿￿￿职级划分要结合岗位分析说明书进行；￿￿￿￿￿￿￿职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差别较大的岗 位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一个职等。 第五章薪酬福利资料收集与分析 01￿企业内薪资与福利数据收集 可利用问卷调查法进行数据收集，如《薪资数据收集表》（人力资源部）、《企业福利政策调查表》（人力资源部）、《福利需求调查表》（全员）。 02￿￿企业外薪资与福利数据收集 常见的方法：自行组织市场薪酬调查；采集社会公开的数据信息；企业之间相互调查；直接购买薪酬数据；委托专业市场调查公司。 第五章薪酬福利资料收集与分析 03￿企业薪资与福利数据统计分析 ￿￿￿￿￿￿￿￿对于岗位职责比较匹配的数据，还应进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。 LOREM￿IPSUM￿DOLOR￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的25%分位、50%分位、75%分位的薪酬数据。 ￿￿￿￿￿￿￿将薪酬数据分析与企业岗位评价分数联系起来，对薪酬水平设计具有指导意义。 第六章薪酬主体设计1 第六章薪酬主体设计￿￿01薪酬水平 ￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。 ￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿企业薪酬水平要考虑到企业的发展行业、发展战略及薪酬战略等来确定。 第六章薪酬主体设计￿￿02薪酬模式 薪酬模式的选择要考虑企业的战略、文化、成长周期、人员构成及社会经济因素等。 第六章薪酬主体设计￿￿03薪酬结构 第六章薪酬主体设计￿￿03薪酬结构 不同层级职员薪酬构成比例设置 不同薪酬模式的结构比例设置 第六章薪酬主体设计￿￿03薪酬结构 第六章薪酬主体设计￿￿04薪酬等级 （1）薪酬等级类型的选择 b宽带薪酬等级 a分层式薪酬等级 薪酬的少，呈扁平状； u薪酬等级较多，呈金字塔形状排列； u员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的； u成熟、等级型企业比较常用。 第六章薪酬主体设计￿￿04薪酬等级 （3）薪酬档次的确定 （2）薪酬等级划分 确定志愿岗位薪酬等级后，根据员工能力水平等维度细分薪酬等级，统一薪酬等级划分为若干档次，并可以根据绩效结果逐年调整； 不同岗位层级和不同序列划分薪酬等级； 以岗位评价和岗位分级结果为依据，使薪酬等级与岗位等级一一对应； 员工薪酬陶镇范围一般不超过职员薪酬等级的上下限，除非职员的岗位发生变化。 第六章薪酬主体设计￿￿04薪酬等级 （4）薪酬级差 薪酬级差与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 ￿￿￿￿￿￿￿如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽带薪酬等级类型，由于等级较少，薪酬级差要大一些。 薪酬级差反映岗位之间的差别。 ￿￿￿￿￿￿￿岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大；高级别岗位（总经理与部门经理）之间薪酬级差比低级别岗位（主管与普通职员）薪酬级差要大。 同等级薪酬档次之间的薪酬级差反映员工能力之间的差别。 ￿￿￿￿￿￿￿￿在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。 薪酬级差要考虑薪酬的激励性原则。 ￿￿￿￿￿￿￿同时，也要考虑薪酬等级在劳动强度、复杂程度、技术含量、责任大小及风险承担等方面的差别。 第六章薪酬主体设计￿￿04薪酬等级 （5）薪酬幅度及等级重叠 第六章薪酬主体设计￿￿05福利设计 根据国家的法律、法规及市场补充福利的经验，与你公司福利政策的现状进行对比； 员工福利需求调查的分析结果； 把握员工的真正需求并在企业财务承受能力范围之内设计福利计划。 第六章薪酬主体设计￿￿05福利设计 组织福利：节日福利、慰问金、工作餐、培训与学习等 援助计划：购车、住房贷款计划、子女教育资助计划等 补充福利：补充养老、医疗保险、意外伤害保险等 第七章薪酬运作体系设计￿￿￿￿ 01￿薪酬管理流程 ￿￿￿￿￿￿薪酬管理流程的设计是运作系统设计的核心环节； 薪酬管理流程实际是未来企业公司薪酬管理运作的规范与标准； A 02￿薪酬管理制度 对薪酬管理流程关键环节及一些原则性问题的描述； 《制度清单》 03￿薪酬管理流程表单 在薪酬管理实施中所需要用到的操作工具。 第七章薪酬运作体系设计￿￿￿￿04￿新旧薪酬切换 ￿￿薪资切换实际上是在薪酬实施运行过程中的活动内容，但是我们在薪酬管理运作系统设计时必须将切换的规则设计出来。 ￿￿通常，固定薪资切换应当采取就高不就低的原则，也就是说按照员工现有工资水平对照薪资架构表如果标准过低或过高，调整至就近的薪值区间。 岗位体系对应薪酬体系，确定薪酬档次及系数；实施套薪，计算员工岗位工资。 避免出现大动荡，稳定整体团队。 第七章薪酬运作体系设计￿￿￿￿05薪酬管理机构 第八章薪酬管理的调整与实施￿￿￿￿ 薪酬定级 第八章薪酬管理的调整与实施￿￿￿￿￿￿01薪酬定级￿￿￿￿ （1）初始定级和套改定级 ￿￿￿￿￿￿￿￿￿岗位工资基准等级是该岗位工资的起始等级，一般情况下，试用期满经考核合格员工就定在这个等级，根据考核结果可高定或低定1级；某些管理岗位员工在代理任职期间，可以低定1～3级；公司进行薪酬变革时一般要进行套改，根据岗位任职者原工资水平以及资历情况，在岗位工资基准等级基础上上浮1～3级。 （2）同岗位薪酬变动 ￿￿￿￿￿￿￿￿根据薪酬调整政策，员工岗位工资达到岗位薪酬等级最高档次后不可继续晋级，除非岗位发生变动。 （3）同职等岗位变动 ￿￿￿￿￿￿￿如果员工岗位发生变动，但员工岗位工资基准等级在同一职等，那么员工岗位工资根据这两个岗位工资基准等级进行调整；一般是就高不就低；如果是因为员工不胜任岗位工作而进行的调整，则应对岗位工资进行相应等级的向下调整。 （4）职等晋升岗位变动 ￿￿￿￿￿￿￿￿如果员工发生职等晋升岗位变动，那么岗位工资应进行调整，一般情况下，不考虑原岗位工资因素，直接按初始定级进行。若新岗位工资基准等级标准低于原岗位工资标准，应该将该员工岗位工资上浮一定薪级，以便不低于原工资标准。 第八章薪酬管理的调整与实施￿￿￿￿￿￿02薪酬调整￿￿￿￿ （1）薪酬水平整体调整 ￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，考虑国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，对公司所有岗位人员进行的调整。 等比例调整 等额式调整 等额式调整 ￿￿￿￿￿￿￿所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。 ￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿等额式调整是对所有员工在原有工资基础上统一给予等幅调整。 ￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同。 icoico （2）薪酬结构调整 ￿￿￿￿￿￿￿一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。 ￿￿￿￿￿￿在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。 第八章薪酬管理的调整与实施￿￿￿￿￿￿02薪酬调整 ￿(3)薪酬构成调整 ￿￿￿￿￿￿薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系; ￿￿￿￿￿￿一般情况下，固定工资和绩效工资是通过岗位工资比例来调整的; ￿￿￿￿￿￿津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目; ￿￿￿￿￿￿奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。 ￿￿￿￿￿￿￿￿薪酬调整要慎重，注意系统性，同时注意不同层级、不同部门员工薪酬的平衡。另一方面，薪酬调整应保持常态进行，不能一次调整幅度过大; ￿￿￿￿￿￿￿建立薪酬调整长效机制，使员工收入增长与企业效益、物价上涨水平保持同步，使业绩优秀者得到晋级，使业绩低下者薪酬不能得到增长。 第八章薪酬管理的调整与实施￿￿￿￿￿￿03薪酬制度的宣贯 ￿￿￿￿￿￿￿对薪酬管理制度进行宣传、培训及讲解；￿￿￿￿￿￿￿在组织层面做好全员宣传贯彻，积极推动薪酬调整/优化/改革工作；A ￿￿￿￿￿￿￿薪酬管理机构重点培训，共同研究讨论，进而由薪酬管理委员会进行二级转化，深入推进薪酬实施工作。C 第八章薪酬管理的调整与实施￿￿￿￿￿￿04薪酬套薪实施 第八章薪酬管理的调整与实施￿￿￿￿￿￿05薪酬方案修正 薪酬方案套薪结果； 对首次套薪结果进行统计； 薪酬套薪后首次薪酬发放； 薪酬套薪反馈； 对首次套薪结果不同层级领导、职员的意见或异议； 薪酬套薪反馈分析； 对于套薪结果，有异议部分进行讨论分析，对薪酬方案进行最后的修正与调整。 方案修正。 谢￿￿￿￿谢