薪酬激励方案设计

如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ? 人力资源框架 薪酬的目的--薪酬推动行为 Purpose of Compensation—Compensationdrives behavior 工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰 当 的 社 会 地 位 标 志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯 薪酬方案的目标Compensation Program Objectives 1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解 平衡(1)Balance 平衡(2)Balance 薪酬系统的构成Reward System Component 薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续） Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Attract吸引:•Motivate激励：•Retain保留：•Align一致：•Recognize承认：•Provide Security提供保障： 薪酬的理念（续） What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives组织的目标（关键业绩指标）•Departmental/Team Objective部门/团队目标•Personal Objective个人目标•Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）•Personal Development个人发展（教育、培训和发展） 薪酬的理念（续） How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略） •Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴） •Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） 关于付薪理念的讨论 3P工资 Pay for…….Pay for…….Pay for……. 3P工资之一 Pay for ……为？付薪 关于职位的定义 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ –工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 –岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。 –职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 什么是工作分析/职位分析 工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。 工作分析的产出-职位说明书 职位说明书是人力资源管理的基础 职位说明书是： 对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程 重点需要收集的资料 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 职责范围描述的原则/方法 职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度（主项）描述/主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、实施措施、权责范围）目的（最终结果） 职责项目数量职责范围一般为8－4项，若大于8项或小于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如:分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调” 职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小 职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 职位评估的应用（一） 职位评估的应用（二） 职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库 •提升的进度依照公司等级而定•标准工资随公司等级变化而变化•提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法 排序法举例 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法 因素比较法举例 点值评估法-评估系统因素确定 沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力…… 下属人数与类型工作跨度 点值评估法职位评估练习 职位评估的建议 –固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问–非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1.选择哪些付酬因素进行评估2.如何设定每个评估因素的分值3.如何运用每个职位在评估后的分值结果4.如何划分分数段…… 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查 确定职级薪酬水平-薪酬调查Salary Survey 薪酬调查的一般步骤： 1.选择有代表性的职位2.设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4.职位匹配Job Matching5.数据检查check data6.数据分析统计7.趋势分析 确定职级薪酬水平-薪酬调查Salary Survey 基本术语 1.Mean2.Median3.Quartiles (75th, 50th, 25th)4.Regression Analysis Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值）Median Salary Continuum Mean is better when:什么时候用平均值 –sample size is small样本量较少的情况下–computing year-to-year changes计算年与年变化的时候 Median is better when:什么时候用平均值 –a sample has widely varying values样本量足够大的时候–you want to identify a “typical” pay rate在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the best value touse. 通常情况下，中位值最具有代表价值 Quartiles (75th, 50th, 25th) Formula : P (n + 1)n =2325th percentile= (0.25) (23 + 1)= (0.25) (24)= 6th data point= 420 75th percentile=(0.75) (23 + 1)=(0.75) (24)=18th data point=462 参考市场薪酬水平 Reference Salary标准工资 Regression Analysis回归分析 反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制 Median By Job Size选取所有序列的中点 最大拟合线Line of Best Fit 指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases byGeometric Progression 例如：基本工资 中点增加率Mid-Point Progression 3P工资之二 Pay for ……为？付薪 如何建立能力模型 EI能力模型 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法 能力—行为举例 主动性 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。 完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。 杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。 能力模型的应用 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 薪酬结构设计 幅宽 幅度重叠 Range Overlap 幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay gradegenerally should be avoided. Compa-Ratio Compa-Ratio=实际工资标准工资（中点工资） 实际工资=13,500工资中点=15,000 举例： 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 •评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X 93%=1395 能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34 •Compa-Ratio=93% 平均32.8 幅度分区 幅度分区与业绩/能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间 一个完整的工资结构 3P工资之三 Pay for ……为？付薪 业绩奖金分配示意图 业绩权重分配示意图 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3 •假设每级分为5个区间 奖金分配练习： •有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间； •张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500； •上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3 •上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”； 请各组计