盖雅人力资源年刊：人效，快与慢

盖 雅 人 力 资 源 管 理 年 刊 WORKFORCEPRODUCTIVIT Y 与 愿 意 思 考 的 你一 同 成 长 目录Contents 走进业务01 聚焦人效 人效管理降本增效人效分析人效指标人效与时效050045037029025 HR与业务战略制定与解码理解业务HBRP能力进阶017012008002 看见人才04 激活组织 HR的底层逻辑组织向善组织能力敏捷组织官僚主义高效团队090085077071062057 全流程人才管理发展与晋升轮岗制度离职面谈114109105095 05 管理新知 HR运营新模式人力资源热词精神离职情绪劳动狗屁工作143137131126122 扫码领取更多人效资料 再续前言 即使三年后，作为主创团队的成员之一，我再拿起《激活》时，也还是觉得新鲜，便也不再奇怪：为什么即使两年过去了，我们还能接收到关于《激活》的好评。 如同我们自己做的笔记，时隔几月再回看时，仍会有陌生感，产生新的思考。《激活》就是我们针对盖雅学苑的分享所做的笔记，这份笔记已经被大家使用和回看三年了，大多数内容已然内化于心。想必这也是大家催更的原因。 这不，《激活》的续集就来了。在此之前，从所谓的投资回报率的角度，我们想过各种简便形式来满足大家“重读经典”的需要，最终决定延续过往，汇整成册。 毕竟在移动互联网的时代，我们缺的并不是内容，缺的是专注于内容的时间，无论是公众号还是其他的线上内容汇集平台，都如同一条信息高速公路，我们浏览的过程中，随时都会遇见岔路口，不知道什么时候我们就被引导到另一条道路上了。但如果我们面临的是一本“书”时，干扰就要少很多了。因此，暂且不管大家的阅读习惯如何，我们还是希望给大家提供一个沉浸阅读的可能，这些内容也值得。 嗨，溢美之词不宜过多，到此为止。 实际上，我们更把这本年刊视为对我们主创团队和运营人员的一次大考，过去两年的内容质量如何，修炼了多少功德，汇编期刊时便见分晓。无论当时的阅读量如何，但是否值得重读才是我们对内容的最终评判，一本册子尽收眼底。但求这本能与《激活》打个平手。 我们将第二本年刊命名为“人效，快与慢”。因果相连，虚实相间，人为因，效为果，快即是虚，慢即为实。 过去两年里，国内外企业纷纷进入了人效提升的快通道——裁员，鲜有企业再谈组织能力、管理者修炼、人才管理等等这些慢功夫了。但裁员带来的人效提升终归有限，它或许能帮企业暂时挽回过去的“虚空”，为慢下来赢取了更多时间，但它很难保证企业的人效不会再度下降。 想要稳住企业的人效，或是再进一步，企业最终要回归于业务、组织、管理者修炼、人才管理这些“慢”方式。快为慢赢取了更多的时机，以实为本，为企业快起来奠定更坚实的基础。 因此，秉承快与慢相辅相成的原则，这本年刊的内容分配依旧是3分“快”，7分“慢”，分为走进业务、聚焦人效、激活组织、看见人才和管理新知五个章节。 在走进业务章节，我们专门探讨HR与业务的微妙关系、如何理解业务，以及业务战略制定和解码；始于业务，终于人效，在第二章节，我们主要聚焦于人效分析与提升；看见人效现状之后，在第三和第四章节将观其根本，回归于组织和人才管理。最后一个章节，我们都轻松一些吧，它主要是我们从四处看见的一些管理新知，没准儿更能打开你的管理新思路。总之，所有的章节都围绕一个共同的主题展开，独立成章，可按自己的喜好单独阅读。 在正式开启我们的阅读之前，我想再次感谢盖雅学苑诸多内容合伙人，即盖雅学苑内容的重要贡献者。未来，如果你也想开启写作之旅，欢迎加入我们的创作者团队，在盖雅学苑公众号可以找到我们。 盖雅知识期刊推荐 人力资源管理年刊 人效管理白皮书 企业实践案例集 HR数字化系统选型 《从HRTech到WorkTech：企业数字化系统选型建设指南》 走进业务 业务是变化的，HR要永无止境地理解业务、跟随业务，甚至引领业务。 ▌HR与业务 身处“HR高位”的人，也曾经历不懂业务和被业务部门忽视的时刻。 他们是如何逐渐走进和“深入”业务中心的？ 面对这个问题，盖雅学苑邀请了多位HR从业者，讲述不同职业背景和不同职业经历下，不同的故事和见解。 1.不懂业务，是贴在HR身上的原罪式标签 李斌｜盖雅工场战略与运营副总裁兼人力资源副总裁 没有固定的标准来衡量HR是否懂得业务，因为业务是不断变化的。HR需要不断地理解、跟随，甚至引领业务。 我一直在以下几个方面努力着：一是增长实践知识；二是掌握方法论，知识只是解决问题的储备，解决问题还需要方法论；三是，协同和达成共识，协同是第一步的，它解决躺平和畏缩的问题，让大家愿意干，共识更难，它要解决内耗问题；四是，相信自下而上的力 量，战略也好，生意也好，都是大家一起去干，要相信自下而上的力量，这样组织才能搞活。 最重要的是HR要相信自己有使命，要相信自己是你所在的那个社区、你所在的那个“附近”的建立者和维护者，这是温度。 2.在变化的环境下，HR不能以静止的心态来理解业务 于菁｜宝时得科技公司，从HRD转战的总裁办主任 2015年我们曾经做了一个很大的薪酬项目，所有高管团队坐在一起，在顾问的引导下进行了充分地讨论，最终制定了政策方案。 但是这个体系推行不到五年就被各方质疑。 当时我很沮丧、很委屈，这是大家一起定下来，不是我一个人定的，为什么现在都来“谴责”我。于是，第一反应就是解释，这个政策没问题，是你们的执行不到位。 之后，高管团队又做了多轮沟通，我最后的体会是，没有一个最完美的方案，只有最合适的方案。 如果说方案、体系在执行过程中出现各种问题，这本身足以说明，这并不是一个最合适的方案。我们不得不承认，这个世界是变化的，有外部的变化，有内部的变化，有条件的变化，也有思维的变化。 所以，我们HR首先要接受这个世界是变化的，而不是始终认为我的体系是合理的，你们不要来质疑我、挑战我。 与其被动等着大家来让我变，不如把心态放开，每年有计划地去审视变化，无论是和第三方专业的公司合作，还是请教我们的“前辈”，还是我们自己主动思考探索，或者参与到业务部门的日常工作中，这都是真正主动拥抱变化的态度。 3.HR要拥有与业务部门同样的主人翁意识 奚岩｜兰精集团北亚区高级人力资源总监，全球纤维业务人力资源战略伙伴 成为业务部门的HR战略伙伴，走进业务的首要挑战，是将人力资源战略与业务战略有机统一，并为业务战略赋能。 我们见过太多的自成体系的HR战略，由于不能很好地助力业务目标，而被束之高阁，最后不了了之。 第二个挑战也是必要条件，那就是HR要拥有与业务部门同样的主人翁意识（ownership）。 传统的HR考核指标，大都为HR流程导向的HR内部指标，因此很难与业务承担的压力共鸣，因而不同的牵引力会带来截然不同的业务参与感与责任感。 这就需要我们不断挑战自己，我们能否主动走进业务，以平等和专业的定位与业务共同分担业务结果，成为真正意义上的业务伙伴？ 4.懂业务不是要精通业务 范珂｜公众号“行走的帆”创始人，曾担任世界500强及民企人力资源总监 在我所经历的每一家企业里面，我的领导都对HR有要懂业务的要求，但问题是，我们不是业务人员，再怎么懂业务也不可能做到和业务人员一般精通业务。 我认为，作为HR，所谓的“懂业务”需要做到以下几个方面： 1.了解业务战略和目标，了解我们的外部市场环境是怎样，以及我们将去往何处；2.了解业务的关键流程和关键术语，参加业务人员的日常会议至少能听懂一大半，这样我们可以知道业务人员每天都在关心什么，他们在业务上遇到的痛点都是些什么；3.能够根据自己的分析和判断，了解自己从HR的角度可以提供什么样的专业支持，来帮助业务有效地解决他们遇到的问题。 5.打开思路和业务对话，沿用EBHR方式与业务建立连接 陈海燕｜某芯片集团PMO从研发到HRD，再到PMO 想要走到业务中，成为业务伙伴，我们面临的最大障碍是“换位思考”。 这里的换位思考，对HR的挑战是跳出“专业深井”的禁锢，站在业务角度，了解诉求，用业务语言来对话沟通，最终实现业务的增值来体现HR的价值。打开思路和业务对话，沿用EBHR（循证人力资源管理）方式会更容易和业务建立连接。 业务部门最怵的实际上是人力资源倡导各种“务虚”的项目或者运动，在没有做好充分背景沟通的前提下，推行任职资格体系梳理，进行人才盘点等，往往被视为人力资源部门又在“折腾”“布置作业”了。 更有效的策略是针对不同业务部门进行“组织诊断”，对症下药，结合组织绩效目标来给出“定制”解决方案。此外，建议邀请业务部门高潜管理者加入到HR项目中，联合业务部门成立虚拟项目组来完成HR项目的推进和落地。 6.数据是理解业务的重要媒介 卢筠筠｜新风天域&和睦家医疗人力资源副总裁 在普华的这11年，我的视野、视角、思维模式和框架在这个阶段真正发生改变。 从HR转变为站在业务决策层角度看待人力资源的角色和价值，找到了将HR语言转化业务语言的一个重要媒介——数据，并且构建了一个走进业务和以客户为导向的思考逻辑： •客户的商业/业务的底层逻辑是什么(Whatyouare)；•客户的痛点是什么(Whatyouneed)；•我们的产品和服务是什么(Whatwecanprovide/howwecanhelp)；•客户为什么要选择我们(Whyus)。 7.“懂业务”的三重境界 袁海涛｜从HR转型业务，曾任某中国500强企业业务集团总裁 我自己经历过从HR岗位到业务岗位，非常理解HR面对“懂业务”的迷茫，懂到什么程度才算懂，要懂哪些部分？我将“懂业务”简单划分了三个阶段。 Level1：了解业务－了解行业、公司的业务模式、内部运营及目标。 行业：公司所处的行业领域、核心业务、行业领导者是谁，自己公司在整个行业中的位置和态势，所在公司相对于行业中其他公司的区别有哪些； 公司业务模式：了解公司的产品是什么、客户是谁、怎么赚钱，核心竞争力是什么，以及业务流程是怎样的； 公司内部运营：理清每个部门的职责与关键业务指标，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位； 目标：熟悉公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况，为了完成这个目标，他们都做了什么事。 Level2：理解业务－善于分析，即理解公司各项重要经营数据，并能够分析深层原因。 根据公司过往的融资历程，推算公司的估值变化。公司在每一轮融资过程中的业务发力点、组织结构变化和人员规模变化，挖掘规律，总结趋势。 清楚地知道公司各项重要经营数据，在过去6个月的变化趋势，懂得解读经营数据；明白公司应该如何挣钱，挣谁的钱，未来如何挣钱。 从业务战略的角度来解读公司重点职位的招聘；理解组织架构和业务逻辑之间的关系。 Level3：预判业务－有能力预判接下来要发生的，以及可能产生的结果。 熟悉公司所处产业的产业链价值分布，产业链中的各个群体的价值博弈关系；清晰地认识到公司所处行业的宏观政策环境，并及时推演有利于公司发展的政策规划。 能够主导公司高层团队搭建并解读其招聘战略，清楚其中的博弈关系。例如引进职业经理人由此引起的内部不平衡该如何处理，理解该候选人对于公司的战略意义。 如何把重要人才的引进从成本考量引入到财务收益的评估，并由此给老板提供相对可量化的投入产出模型，做出引进失败的风险管控。 总之，我想说的是，只会花钱的HR很难获得老板信任，高阶HR会给老板明确地分析出花钱和挣钱的关系。 以上内容节选自《不懂业务，是贴在HR身上的原罪式标签》，盖雅学苑知识合伙人 ▌战略制定与解码 所有的组织，包括公司在内，即使成立之初是混乱的，经过一段时间的运行，都会形成组织中的惯性机制。人和事在这种机制里面会获得一种“妥协的安全”：人与人之间以及人和事之间都处在一个“当下最优”的状态。 在“当下最优”的驱动下，组织内部的摩擦和冲突会减少，从而形成了经验和惯性机制。但如果组织想要发展，就必须寻求突破，包括职能、流程、边界和创新突破等。 在我看来，战略恰恰