如何通过邻近地区重振增长

战略与公司财务实践如何通过邻接重新 点燃增长 以正确的方法进入相邻市场的先进行业公司可以超越并超越同行。 本文是Matt Banholzer，Rebecca Doherty，Dorothee Herring，Alex Liu，Erik Sparre和Tatu Suontausta的合作成果，代表了麦肯锡战略与公司财务以及工业与电子实践的观点。 整个先进行业的制造商，从电子和汽车产品到工业，继续摆脱经济和地缘政治动荡造成的供需冲击。由于其中一些条件似乎会持续存在，许多领导团队正在通过削减投资和成本来做出回应。但是，尽管防御性举措很重要，但长期的韧性始于增长和采取大胆举措追求有利可图的增长的勇气。 邻接扩张并不是先进行业的常见策略，在过去的15年中，只有11％的主要公司进入相邻市场。为了了解这是否是错失的机会，我们分析了该行业770家最大的公司在2004年至2019年之间追求的增长计划，并确定了已扩展到新行业的参与者 然后，我们审查了年度报告，专家评论和分析师声明，以了解新的细分是否是真实的邻接。 在较早的低迷时期，那些一直专注于在整个周期中增长的公司-在经济衰退期间扩展到邻接或新的地理位置，然后在复苏初期踩到天然气-比同行更强大，并在此后的几年中保持了这种优势。当前的波动时期是一个类似的机会，可以通过在相邻市场寻求增长来绘制新的路线，作为公司整体增长蓝图中激活途径的一部分。特别是净零转型，可能会给先进行业公司在11个增长领域提供有吸引力的机会。 我们发现，事实上，建立在竞争优势基础上的邻接关系比纯粹的有机增长或公司在没有明确的获胜权利的情况下可能追求的“退出”带来更多的价值。（请注意，希望发展突破性业务的公司可以取得巨大的成功-只要它们具有竞争优势。)那些冒险进入相邻细分市场的公司获得的TSR中位数比他们最接近的同行(图表1)高出三个百分点。这些并不是异常值：三分之二的邻接种植者的表现优于他们的行业。 我们将邻接定义为公司核心业务以外的细分市场，它拥有“获胜权” -一种长期竞争优势，源于更好的能力来满足客户的需求，在整个价值链中发挥作用，在新领域部署独特的能力，或引入颠覆性的商业模式或技术。一家典型的大公司在其核心业务之外产生20％的收入。我们的研究表明，扩展到自然邻接的组织平均产生1.5个百分点。年度股东回报高于其行业同行。 为了帮助企业领导者评估何时以及如何最好地扩展到相邻市场，我们进一步研究了追求这种增长道路的制造商所采用的战略。他们的方法可以分为四类：由客户驱动的方法，由能力驱动的方法，基于价值链的方法，以及围绕颠覆性商业模式或技术的方法。这些邻接增长策略中的每一个都提供了3%到4%的超额TSR，并产生了有利的分析师观点(图表2)。 邻接增长的四种方法 客户驱动的邻接 添加满足您尚未解决的现有客户需求的产品，例如用软件或服务补充硬件产品，是一条久经考验的增长道路。此策略是四种方法中最常见的一种，在我们的样本中，十分之六的参与者单独或与其他邻接动作一起追求该策略。原因很简单：公司通常可以通过分析当前客户的购买内容来找到大量的交叉销售机会。 虽然这四个类别具有不同的特征，但客户推动、能力推动和基于价值链的邻接关系都需要商业模式转变才能有效。无论公司追求哪种价值创造逻辑，那些成功的公司都会在选择方法，站稳脚跟和加速增长方面应用一些共同的做法。 附件1 例如，当一家网络硬件制造商发现其客户将支出转移到企业软件上时，它通过收购多家软件提供商将威胁转变为机遇。然后，它利用其广泛的现有销售渠道向当前和新客户提供更广泛的企业技术组合。在短短十多年的时间里，该公司一半以上的收入来自软件销售，利润率更高。 然而，我们的经验向我们展示了让销售领导者和客户参与确定客户驱动增长的最佳邻接关系的重要性。例如，一家全球采矿设备制造商从将其主要客户纳入其增长战略讨论中受益匪浅。部分基于他们的反馈，该公司开始与核心客户密切合作开发采矿车队优化软件-这一举措非常重要。 附件2 例如，一家采矿设备制造商通过合并进入金属精炼机械，使其能够将破碎和研磨与精炼相结合，从而帮助其客户减少浪费。此举预计将产生1.5亿欧元的年收入协同效应和1亿欧元的年度成本节约。 自2018年以来，其在TSR中的表现优于其最接近的竞争对手18个百分点。 能力驱动的邻接 将核心业务中磨练的能力转移到相邻行业是我们样本中四分之一公司追求的增长战略。在先进行业中，这些能力往往分为三类：产品开发、运营和商业（参见边栏“三种能力原型”）。 基于破坏性业务模型的邻接具有强大创新能力的公司可以通过推出全新的业务和收入来源来创造邻接。在先进行业中，这种创新通常采取颠覆性商业模式或技术的形式。一个很好的例子是一家空气压缩设备制造商引入了按使用付费的服务，这是该公司开发的技术实现的颠覆性举措，该技术大大降低了维护成本。客户之所以接受这项服务，是因为设备成本不再需要大量的前期支出；相反，这与他们的收入来源息息相关。 例如，一家面临平稳增长的电子测试设备生产商扫描了相邻领域的机会，并将机器人技术确定为一个快速增长的领域，它可以利用其运营能力。该公司收购了机器人业务，并运用其在自动化方面的专业知识来激发目标的增长，然后通过其他收购进一步扩展到工业自动化领域。此举取得了胜利，在扩张的三年内为收入贡献了13个百分点。 让我们明确一点：通过颠覆性创新实现增长是罕见的。在我们的邻接扩张样本中，只有不到十分之一的人使用了这种价值创造逻辑。然而，如果成功追求，它可以产生强劲的顶线收益。 基于价值链的邻接 在您自己或客户的价值链中，潜在的上游和下游移动是最容易识别和评估的增长机会，因为它们与您现有的业务接近。获得对行业价值链的更大控制还可以提高公司对供应冲击的抵御能力，这在当今广泛的供应链中断中尤其重要。此外，价值链的移动可以使公司有更强的能力根据客户需求定制产品-例如，定制原材料规格以改进流程-并确保在行业收入和利润池中获得更高的份额。 充分利用正确的机会 与所有增长战略一样，寻求扩展到相邻行业或市场的公司应该首先建立一种有抱负的文化和心态。然后，他们应该确定正确的途径，并以强有力的执行力贯穿始终。以下概述了如何将邻接战略付诸行动。 三种能力原型 可以使公司拥有的能力成功输入相邻段分为三个主要类别： —运营能力涵盖制造和物流以及技术领域：数据科学，软件和AI。对于扩展这种能力原型，技术人才尤其重要。 —商业能力包括品牌，业务或市场情报，收入管理和分销以及售后服务。 -产品开发能力包括专利和商业秘密等创新资产，以及工程、研发和设计能力。 运用宽广的镜头来识别机会成功的邻接种植者首先要看看他们如何更好地为现有客户提供服务-邻接增长的60％来自该客户群。您可以提供哪些附加服务或补充产品来增加客户的支出份额？ 添加更多下游能力，例如经销商网络？最后，考虑创新商业模式的方法。您如何改善与客户的联系并成为提高他们生产力的真正合作伙伴？ 系统地确定机会的优先次序生成了潜在邻接项列表后，您不仅可以根据最佳的客户，价值链和能力来确定它们的优先级，还可以根据市场的规模，增长，利润率和整体利润池轨迹来确定它们的优先级。虽然固有的细分吸引力的重要性似乎很明显，但高管经常会错误地将公司’s suitability for operating in a market before of that market's prospective. Yet expecting into adjacencies that are aboveaverage in probability and growth can deliver about超过TSR15个百分点可以在增长和利润的最低四分位数冒险进入市场(图表3)。 然而，要认识到相邻的机会可能出现在意想不到的部分。要找到它们，首先评估宏观经济和行业趋势对您的行业利润池的影响，并根据上述四个邻接增长路径确定进入前景。用人工智能辅助搜索来补充分析可以揭示你可能不会考虑的选项，例如，在你的产品开发、运营或商业能力中发现与其他行业和市场的重叠。 接下来，绘制价值链上的机会。您能否通过在上游获得更多控制权来改善您的产品，或者通过以下方式更好地为客户提供服务 执行重点和信念 接下来，从资产负债表要求、所需的定制级别或技术复杂性的角度，确保邻接与您的整体战略保持一致。例如，无论您的财务限制如何，您都可以选择仅输入轻资产细分。最后，使用可行性指标来评估市场进入选择，无论是通过并购还是合伙企业（例如，你可以追求什么样的目标或合资企业类型），还是通过有机进入所需的投资。 尽管在增长方面表现优异的公司在十年内追求全方位的增长，但这些大胆的举动，包括邻接的举动，应该经过深思熟虑，并以专注的方法进行。我们的研究表明，在五年内追求一个邻接举动的公司的表现优于追求两个或更多三个百分点的公司（图表4）。 附件3 领导者应该清楚他们的公司在新领域取得成功所需的能力，以及邻接策略可能对现有组织产生的影响-例如，当从硬件转向软件或服务时。为了填补这些能力空白，表现最好的人使用并购，收购已建立的企业以在他们选择的基础上立足 市场。然后，他们通过计划性的“强化”收购从这些基地成长，以加强自己的地位。 最后，随着时间的推移，坚持你的战略，理解邻接增长是一段漫长的旅程。它也可能需要艰难的选择— —包括撤资和重大的前期投资，以获得最初的牵引力。 附件4 不确定的时代会奖励灵活的公司：那些谨慎管理下行空间，同时积极追求上行空间的公司。随着供应冲击和不断变化的价值池在相邻市场打开了新的机会， 如果公司的扩张基于明确的价值创造逻辑，公司可以通过超越核心业务来显著提升其增长前景和股东回报。 Matt Banholzer是麦肯锡芝加哥办事处的合伙人,Rebecca Doherty是湾区办公室的合伙人,：是杜塞尔多夫办公室的高级合伙人,Alex Liu是明尼阿波利斯办公室的合伙人,埃里克·斯帕雷是东京办事处的合伙人Tatu Suontausta是赫尔辛基办公室的合伙人. 作者希望感谢亚历山大·科斯塔，马库斯·扬森，安娜·考克基拉和卡林·勒夫勒对本文的贡献。 本文由多伦多办公室的执行编辑Joanna Pachner编辑。