旧的 EX 方法的缺点 - 以及更好的方法

为什么要实现EngagementEdge需要EX转型。 我们正处于订婚的转折点 过去两年快速、无所不包的变化彻底改变了员工和雇主之间的心理契约。员工敬业度现在处于历史低点，有可能成为你成功或失败的最大杠杆，但大多数组织根本没有准备好使用它。 在很大程度上，问题是改变员工体验(EX)的遗留方法。 员工体验是组织影响员工敬业度的最重要方式。员工敬业度描述了员工的情感承诺以及与工作、同事和业务的联系，员工体验描述了每个员工从入职到退出的旅程。 这种关系是因果关系：员工敬业度反映了员工体验的质量。简单地说，在工作中拥有丰富经验的员工更敬业，而在工作中拥有不令人满意的经验的员工则不那么敬业。 合乎逻辑，但大多数组织改善EX的方式存在严重缺陷，这意味着员工敬业度进展乏力。 许多组织——也许是你们的组织——在没有看到可量化的业务影响的情况下对EX进行了大量投资。这是因为当今变化的世界需要一种新的方法。传统的实践还不够好:昨天的策略根本不是为今天的挑战而构建的。 这就是这本电子书所探讨的。因为当你采取一种系统的、全组织的方法来改变你的员工的体验时——以一种真实的、非交易的方式，与你的员工作为个人互动——你就可以释放当今最大的竞争优势。我们称之为互动优势。(如果你还没有，现在就阅读这本书。) 继续阅读学习： •为什么敬业的员工和丰富的经验比以往任何时候都重要•传统EX方法的缺点-以及更好的方法•您在业务转型过程中可能遇到的常见障碍，以及HR必须如何克服这些障碍 不要让你的人等着。走吧。 Section 1 敬业的员工和更好的体验的赌注提高了。 多年来，员工敬业度一直被提上议事日程。然而，现在，一些加速的力量已经变得更加复杂——将员工和雇主之间的心理契约条款纳入焦点，并将敬业度作为一项紧迫的战略重点。 EX有一个时刻，因为领导者知道两件事。 第一，员工敬业度是当今最大的价值驱动力。第二，提高敬业度取决于不断检查和改善员工的端到端工作体验。（剧透警报：他们在这两个方面都是正确的。） •新冠肺炎让许多员工重新评估他们想要从工作中得到什么-并创造了一个充满活力的就业市场，有很多机会。•灵活和混合工作选项已成为参与的主要摇摆因素，这取决于组织是否做出正确或错误的举动。•归属感和多样性已成为员工的核心优先事项，也是招聘、留住员工和从员工那里获得最大利益的主要杠杆。•社会正义运动促使许多员工质疑他们的组织对他们关心的社会原因的立场。•广泛的环境动荡加剧了许多员工对可持续发展采取行动的要求。•健康和福祉已经到了危机点，促使许多员工提出关于工作场所保护文化的新问题。 改变的完美条件。 在许多方面，这是业力的时机。随着新的远程和分布式工作模式变得普遍，许多组织的日常可见性消失的那一刻，员工的期望正在发生变化。在混乱的背景下，当组织最需要他们的员工全力以赴时。 我们也与旧的交易性，自上而下的雇佣关系相去甚远。员工比以往任何时候都更有能力根据自己的需要采取行动没有满足，无论是换工作、换职业、自由职业者，还是完全离开劳动力市场。 在这种情况下，糟糕的员工经验比以往任何时候都更快地滋生了脱离接触，而且脱离接触的成本也更加强烈。 你只需要查看最新的统计数据就可以获得证据：盖洛普2021年的“全球工作场所状况”报告发现，80%的员工没有投入工作，每年给全球经济造成8.1万亿美元的生产力损失。1 尽管进行了投资，但进展往往不存在，因此组织意识到他们需要一种新的方法。口才服务和肤浅的福利不能代替透明，真诚的参与，满足员工的个人需求。 参与是关于个人在规模上的变化。 但这也是大多数组织努力适应或大规模反映的事实-考虑到其固有的复杂性，这是可以理解的。 通过乒乓球，瑜伽课程和无限量的苏打水来重振雇主/雇员的关系是很困难的。这些事情很常见，而敬业度仍然具有挑战性，这告诉我们员工的体验更加复杂和细致入微。您需要一种机制，以提供与每个员工多方面的体验和期望相匹配的动态，有意义和富有同情心的结果。 然而，这一点至关重要。当你改变员工的经历，始终如一地创造一种真实、公平、透明、负责、包容和有目的的文化时，你就会开启员工敬业度。最终，当你这样做的时候，你会意识到不同于其他任何公司的竞争优势。(读 EngagementEdge现在了解为什么转变参与度对企业来说是如此具有变革性。) 这不仅仅是以薪酬和认可为中心的交易交换。它还解决了围绕个人层面的包容性，归属感，公平性，目标和动机的深刻动态。 这是至关重要的，因为“EX”中的“员工”既是个人的，也是集体的。EX成熟的部分原因是焦点的这种变化，并且人们越来越认识到“员工体验”不是单数而是复数：“员工体验”。 任何转变EX的方法都必须包含这种广度和粒度。您需要一系列实时见解，以使您对您的员工有全面的了解-作为个人和整个他们的任期。不同的员工群体有不同的需求和优先事项，员工在职业生涯的不同阶段也是如此。 这是我们直观地理解的事实：一个拥有10年任期的同性恋黑人女工程师与开始研究生课程的亚洲异性恋男性有不同的需求。对于年轻的父母或有健康状况的人，等等，也有不同的需求。 Section2 旧方法的缺点EX-和更好的方法。 仅在几年前，很少有组织制定了经过编纂的EX计划-任何对改善员工体验的正式关注都被认为是创新的。在最基本的情况下，此类“计划”可能涉及在不受需求或衡量影响的情况下将金钱投入额外津贴。 一种更好的方法——但正如我们将要探索的那样，仍然非常有限——通常采取全面的年度或季度员工调查的形式，然后努力改善已确定的问题领域。 这就是当今大多数组织的情况。问题是，正如历史上的低参与度证明的那样，这种方法有深刻的缺点。即使是昨天的创新者也在旋转他们的轮子。 继续阅读，我们将向您展示为什么由这个过时的调查过程推动的传统EX计划被设置为失败-以及您可以做些什么。 问题：节奏。 传统的参与调查完全不适合新的参与机会。他们是漫长而不频繁的复选框练习，提供的快照在最后一个人单击“提交”时已经过时。 它们通常还被索引到最近或非同寻常的事件中——这是对日常经验的糟糕表现，实际上是在鼓励员工过度关注日常问题，这可能会掩盖更大的问题——通常是与业务成果相关的最重要的EX问题。 例如，许多来自边缘化群体的员工经常经历微观侵略。了解和修复有助于创造包容文化。但是，因为大型调查很少能捕捉到转瞬即逝的日常时刻的累积影响，所以你可能永远不会知道。 该怎么办。 日常工作场所的体验是动态且持续的-您的反馈机制也应该如此。更好的EX方法是利用现代技术向员工发送小的常见问题，作为自然工作流程的一部分。这些被称为脉冲调查。 这保持了对流程的参与，并帮助您在整个组织中建立对EX的更丰富、更全面的理解，因为员工实际体验到了这一点。 问题：定量焦点。 传统的员工调查严重依赖定量数据，因为这是历史上最容易分析的数据。这意味着他们通常擅长识别出什么问题-例如，某些群体之间的高度脱离接触-但很少提供原因的背景。 这是一个很大的问题，因为如果不知道“为什么”，你就不能采取正确的行动来创造改变，或者复制你正在做的事情。 除非你也知道原因，否则知道你60%的人正在考虑离开并不是特别有帮助。假设弊大于利。 也许由于缺乏培训和发展，您认为离开的意愿很高，因此您推动了沉重的内部通讯来促进您的学习计划。但是人们之所以考虑离开，是因为他们感到工作过度和压力过大，所以您的善意学习动力就像是另一种负担。 该怎么办。 要对EX产生有意义的影响，您需要准确、丰富的数据，同时包含定量和定性输入。一旦获得了丰富的数据，您还需要对其进行大规模分析。在实践中，这意味着使用机器学习和高级自然语言处理等技术。 从历史上看，个性化和规模一直存在矛盾，组织通常要么能够与少数人进行深入互动，要么与许多人进行表面互动。这是一个古老的权衡。 但敬业度的转变取决于同时做到这两个方面——接触你的所有员工并与他们深入互动，充分了解他们的需求，以告知有意义的变化。 问题：脱离接触。 问题：泛化。 对于旧的EX方法，脱离接触是一个普遍存在的问题。首先，我们上面谈到了长度的问题：长时间的，无关紧要的，基于事件的调查感觉像是一件苦差事。 对EX的传统大调查方法通常会在整个组织中发送一个通用调查。这错误地将员工视为同质单位。 这不仅隐藏了整个员工生命周期中的重要细微差别，而且概括也总是使占主导地位的大多数人的需求优先于其他人的需求，通常是来自边缘化群体的需求。这掩盖了不同的观点，并有可能加强与您的多样性和归属议程背道而驰的文化规范。 但是还有一个更阴险的问题。传统的EX通常会问很多问题，而不会对结果做任何事情。这是脱离接触的巨大驱动力。正如麦肯锡在其分析中发现的那样，调查疲劳主要是由员工认为组织不会对结果采取行动所驱动的。2 这种方法不仅无助于参与。它通常会损害参与，因为一开始不听就问更像是忽略，而不是不去问。故意忽略你的人的声音并不能传达一种关怀、包容的文化——尤其是当提出的问题既重要又敏感时。 该怎么办。 更好的EX方法意味着发送持续个性化的脉冲调查，根据在任何特定时刻与他们相关的内容向不同的员工提供不同的问题。 该怎么办。 这种个性化使您能够将您的员工理解为独特的个人，为边缘化的声音创造空间，并建立考虑每个人的投入的公平，公平的文化。 改变反馈的节奏只是解决方案的一部分。NewEX不仅要更频繁地发送年度调查，而且还要创建具有更广泛授权和问责制的分布式模型。 在某种程度上，这是通过使用无缝且简单的界面将持续的反馈整合到员工的工作日中。这样，您可以消除提供反馈所带来的任何潜在负担，并增加对过程的参与度。考虑个性化的员工仪表板，包括参与度得分，历史记录，更广泛的团队得分，公司得分以及员工领导者的反馈。 但至关重要的是，你需要根据反馈结果授权行动——在个人团队层面，以及公司层面。新员工必须将反馈转化为团队领导、经理和人力资源的规定性行动计划——并将这些行动传达给员工个人。 问题：问责制。 传统的EX方法通常以低水平的问责制为特征。EX通常被视为人力资源计划，任何民主化和分配的尝试都会遇到阻力。 经理们通常会依附于自己的反馈机制和方法——尤其是因为，如果没有一个强大的新方法来收集诚实的反馈，他们可能不知道这些方法不起作用。当现状的痛苦不明显时，很难推销变革的需求。 经理们可能还会担心团队的负面反馈会对他们自己的表现造成不良影响。我们将在下一节中讨论人力资源在建立信任方面必须扮演的角色。 这并不奇怪，因为在许多组织中，经理仍然有些随波逐流，基于个人绩效进行晋升，并且通常很少得到支持来指导他们作为经理的旅程。如果存在经理被剥夺权力的文化，那么问责制可能很难实现。 该怎么办。 在某种程度上，这是一个技术挑战。正确的平台应该让管理者简单地了解他们的团队正在发生的事情，并采取渐进的行动来改进，从而简化问责制。随着管理者意识到这种新工具赋予他们权力而不是批评他们，吸收和问责制自然会增长。 这也是一种文化和沟通挑战。对于这种新方法为了工作，你需要管理者从被动的心态转变为成长的心态。强调你试图创造的管理文化，如果组织以前在管理支持方面做得不够，愿意进行公开讨论。 问题：低质量的问题。 该怎么办。 许多组织无休止地尝试用EX重新发明轮子，每个计划都在误解他们的方法会产生正确答案的情况下设计和提出自己的问题。 行为心理学是一个成熟的研究领域。有一系列既定的思维和最佳实践可以从中借鉴，探索构成EX全谱的领域，影响参与的驱动因素，以及具体问题的措辞和结构。 这会导致重复，从而导致沮丧和脱离。但更重要的是，这些调查很少首先提出正确的问题。您的问题需要产生见解，从而导致有意义的，高价值的行动，这意味着它们需要反映复杂的个人情绪状态。 利用这些专业知识提出更好的问题，揭示更全面、更相关和更有价值的见解。依靠专家可以增强规模和粒度，因此您可以采用基于功能的方法，为特定的战略成果量身定制问题。例如，一个面临重组的团队将受益于旨在