中国商业零售变革之路

中国商业零售变革之路 目录 SECTIONC o n t e n t 一、发现问题：传统商业零售模式持续没落 二、分析问题：商业零售淘汰业态衰落成因三、他山之石，以史为鉴：日本的路径参考（日本大创、优衣库等）四、解决问题：掘金新零售，乘势扬帆——六个变革突破：“性价比”、“兴价比”、数字化、即时零售、自营、出海五、风险提示 1.1太平洋百货彻底退出上海市场，传统零售业态面临深刻变革 ◆太平洋百货徐汇店的谢幕，意味着太平洋百货在上海市场的彻底退出。太平洋百货公司于1993年开始进入大陆零售市场，在上海开设徐汇、淮海路、不夜城三店。其他城市方面，太平洋百货自1993年进入大陆百货零售市场后，曾布局北京、重庆、成都、大连等地。近30年的经营，太平洋百货徐汇店见证了徐家汇商圈的发展变迁，也见证了上海乃至中国实体零售30年来的起起伏伏。作为内地百货业黄金时期的代表，太平洋百货曾是大陆最大的连锁台资百货巨头，开设的商场数量最多时达到12家，并且选址几乎全在核心商圈，而且开业历史也较长，但如今却在激烈的商业竞争中节节败退。 ◆除太平洋外，上海许多老牌零售业态都面临同样命运。2020年，运营了17年之久的巴黎春天百货虹口店宣布关门结业；2023年年初，在南京东路开了26年的置地广场也停止运营。 资料来源：21世纪经济报道，上海证券研究所 资料来源：新闻晨报，上海证券研究所 1.2太平洋百货没落的“内忧外患” ◆外部因素：传统零售业正遭受着前所未有的挑战和压力，生存空间被电商和其他新兴业态挤压。传统零售被购物中心、奥莱、买手店以及家电、服装、美妆等品类专卖店分化市场份额，叠加电商快速发展和崛起对线下零售形成打压，导致传统零售业态生存发展越来越困难，急需转型升级。 ◆内部因素：与太平洋自身墨守成规不无关系。伴随市场环境变化，商场同质化严重，当其他商场努力推陈出新，例如引进新店、首店，推动店铺转型升级时，太平洋百货仍旧在墨守成规。商场形象老化、运营策略保守不变、入驻品牌缺乏吸引力以及竞争对手过于强劲，才是太平洋百货走上关门之路的主要原因。 1.3传统零售集体进入“衰退期”，太平洋百货并非个例 ◆太平洋百货的辉煌和沉寂是许多传统商业零售的一面镜子。随着新消费潮流涌现，购物中心等零售业态推陈出新，像太平洋百货这样的传统零售业态很容易被时代淘汰。 ◆近年来全国多地知名商场发出撤场公告。据21世纪经济报道不完全统计，2022年，至少有42家百货门店发文告别，其中有27家为运营超过10年的老牌百货商场。传统零售日渐凋敝、门可罗雀的现状令人唏嘘。 目录 SECTIONC o n t e n t 一、发现问题：传统商业零售模式的没落二、分析问题：商业零售淘汰业态衰落成因三、他山之石，以史为鉴：日本的路径参考（日本大创、优衣库等）四、解决问题：掘金新零售，乘势扬帆——六个变革突破：“性价比”、“兴价比”、数字化、即时零售、自营、出海五、风险提示 2.1新业态新模式的冲击 ◆新一轮的博弈参战角色更多，关系更加复杂。零售商已演化出O2O、电商、社团、海淘、直播等多个角色。供应商一侧则是除了原有的大品牌商外，新锐品牌、白牌、二手货、自种自产等供应者层出不穷。人、货、场的商业模式在互联网、移动端、大数据、AI等因素的驱动下，已多次升级重构。单体商场已经是一种比较落后的业态，只有购物的单体迟早会被淘汰。 ◆人、货、场的商业模式已多次升级重构。人的方面，受人口结构等因素的影响，客群更细分，需求更精准；货的方面，因为生产技术的进步，品类更丰富，产能更高；场的方面，移动技术的发展，让购物场景突破了时空限制，随时随地皆可购。 资料来源：艾媒咨询，上海证券研究所 2.2传统商业零售所处老建筑老物业难以满足新型消费需求 ◆传统商场建筑无法满足现代经营的要求。老商场没有停车场和停车位，大部分老商场面积不足，楼层多而每层的面积小，老的建筑层高不足无法升级影院、剧场等体验性项目。没有中庭，没有共享空间，无法开展大型活动。硬件设施的不足，使传统零售业态很难进行更新。 ◆如今消费者对商业消费空间体验的需求更多。过往传统零售空间是为陈列和销售货品用，层高低，显得空间压抑，和购物中心及街区相比有劣势，没有与时俱进的项目会被加速淘汰。百联通过引进具备“小而美”等特点的动漫商品店铺，将华联商厦商场空间和层高都有限的缺点变成“聚人气、有氛围”的优点，实现自我颠覆。 资料来源：上观新闻，上海证券研究所 资料来源：上观新闻，上海证券研究所 2.3零售业全面转变为“买方市场”，亟须拓展自营业务打造差异化 ◆三十年前是以“卖方市场”为主，商场店铺“一铺难求”。现在是全面的“买方市场”，商品和商铺都是供过于求。许多商场店铺面临的是“招商难”，招合适的商户难，招合适的品牌难。 ◆从长远考虑，应该逐步发展自营和自有品牌，打造独特的商品护城河。传统零售在经营上普遍存在的问题是同质化。而同质化很重要的一个原因是商品品类、品牌太少，缺少新品和首店。自营有利于开发新商品、新品类、新品牌，创出商店特色，增强吸引力，有利于提高商店毛利率。2017年9月，百联集团首间精品店the bálancing进驻上海东方商厦徐汇店。作为精品买手店，The bálancing区别以往百联集团的商户联营和租赁制，面向开放的市场，通过海外直营采购、自营买断与国内外设计师、品牌方深度合作。图百联旗下买手店thebálancing链接世界贸易，实现从展品到 资料来源：新闻晨报，上海证券研究所 2.4在经营定位方面墨守成规，以不变应万变 ◆传统商业零售的商场定位、经营结构并不适应新消费。太平洋百货等传统商业零售在二三十年以前可能处于行业引领地位，随着零售市场的快速迭代发展，形成业态的边界感越来越模糊。市场形势的发展变化不等人，按照百货、购物中心、奥特莱斯、免税来定义门店，已经难以适应新的消费需求。 ◆部分传统零售企业已在积极求变，从体验着手提升竞争力。通过进一步增加餐饮、休闲、娱乐、服务等功能，突出社交功能，打造城市客厅，营造第三空间。在门店布局上更多地引入餐饮、书店、儿童乐园、美容美发、养生服务等体验类业态，经常举办市集、快闪、主题展览等活动，在有效激活空置面积的同时，给消费者创造更多的到店理由。 资料来源：中国日报网，上海证券研究所 资料来源：百联集团，上海证券研究所 目录 SECTIONC o n t e n t 一、发现问题：传统商业零售模式的没落二、分析问题：商业零售淘汰业态衰落成因三、他山之石，以史为鉴：日本的路径参考（日本大创、优衣库等）四、解决问题：掘金新零售，乘势扬帆——六个变革突破：“性价比”、“兴价比”、数字化、即时零售、自营、出海五、风险提示 3.1聚焦“失去的三十年”消费变迁：内需低迷，消费理性 3.1.1经济基础：经济增长停滞，失业率快速攀升 ◆经济长期低迷，失业率显著抬升。1）20世纪80年代末期以来，泡沫经济的破灭使日本经济一度陷入停滞，1990-2009年GDP复合增速仅为0.3%；2010年起日本经济恢复正增长，GDP复合增速爬升至0.9%。2）细看就业市场，日本的失业率快速攀升，一度从1990年的2.1%攀升至2002年的5.4%，其中年轻人失业问题尤为严峻。3）居民可支配收入增速下滑，1990-2020年间可支配收入复合增速仅为0.3%。 资料来源：日本内阁府，上海证券研究所 资料来源：iFinD，日本内阁府，上海证券研究所 资料来源：iFinD，国家统计局，世界银行，上海证券研究所 3.1聚焦“失去的三十年”消费变迁：内需低迷，消费理性 3.1.2人口结构：人口生育率进一步下降，老龄化显著 ◆人口生育率持续下降，老龄化人口占比快速提升。日本人口生育率持续下降，自2011年开始，日本已出现连续十余年的人口负增长。同时老龄化人口占比快速提升，截至2022年末，日本65岁以上人口占比已经达到29.9%。 资料来源：iFinD，世界银行，国家统计局，上海证券研究所 资料来源：iFinD，世界银行，上海证券研究所 3.1聚焦“失去的三十年”消费变迁：内需低迷，消费理性 3.1.3消费偏好：逐步回归理性、简约、自然 ◆日本国民消费经历四个阶段，消费逐步回归理性。根据三浦展《第四消费时代》，日本整体的消费经济经历过四次变迁。1）第一消费社会，中产初起，人们以西方化消费为风格；2）第二消费社会，从战败、复兴、经济高度增长期开始至石油危机，大量生产、大量消费，全国一亿人口中产阶级化；3）第三消费社会，石油危机导致经济开始低增长，以家庭为单位的消费逐步向个人化方向发展，消费者也越来越重视个性化、高级化、品牌化的消费；4）第四消费社会，出现经济停滞、老龄化加重及全年龄段的单身化等社会问题，消费者开始不愿意为过高的品牌溢价“买单”，而注重追求消费的体验，消费特征表现为去品牌化的理性消费。 3.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头 3.2.1日本百元店之首，海外探索多年 ◆把握日本理性消费回归的机遇，稳居日本时尚杂货铺市占率第一名。1972年，大创公司前身矢野商店成立，5年之后大创公司成立。1991年，大创生活馆第一家直营店在日本香川县开业，并正式发展“百元店大创”连锁店。公司已先后进驻东南亚、北美、中东、中国、南美、澳大利亚等市场。截至2023年9月，大创国内外共有5247家门店，其中日本本土门店为4280家，海外门店为967家。 3.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头 3.2.2产品为王：高性价比、多样性和独特性建立竞争优势 ◆注重自有品牌产品开发，产品推新速度快。为满足一站式购物需求，大创持续扩品，从日用品发展到食品、厨卫用品、办公文具、服装、小家电等，超过7万种品项，其中90%为自主研发产品，每月开发1200多种新产品。同时，随着消费的细分化发展，近年大创在100日元店“大创Daiso”品牌的基础上，相继推出了300日元店“THREEPY”、“CouCou”和“Standard Products”等新品牌店。 3.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头 3.2.3供应链：深度合作生产商+投资赋能代工厂，成就优质低价 ◆深度绑定海外当地供应商，低成本开启OEM生产合作。大创在全球精选OEM厂商，凭借大规模进货量与各地优质供应商实现深度绑定，低成本开启OEM生产合作。目前大创与全球45个国家和地区的1400家供应商合作，其中中国（义乌、广州等地）为供应商主阵地，占比超50%，大规模采购下具有成本优势。 ◆投资赋能代工厂，优化供应链结构以降低成本。以书籍杂志类商品为例，由于纸张材料费难以降低，大创通过对工厂的投资，使得印刷费和制版费可以比一般的工厂便宜近10%，同时以接近一般书籍批发商（4-5万部/次）10倍的量下订单（40-50万部/次），进一步摊低费用，毛利率最终可突破30%。 3.2大创：顺应理性消费回归，打造时尚杂货铺龙头 3.2.4门店运营：接盘式选址+精简人员，进一步减支提效 ◆接盘改善经营不善店铺，节省开店成本。大创的直营店占6成左右，拓店通常选择因经营不善而倒闭的店铺，可获得更低的租金、更加灵活的租地时间，并在装修上沿用上一户的基础进行二次发挥，所以在日本基本找不到两家一模一样的大创店铺，从而在节省开店成本同时能够给予消费者新鲜体验感。 ◆压缩正社员占比，大量雇佣兼职人员。公司压缩正社员比例，大量雇佣兼职员工，进而降低时薪、节省员工成本。以大创的某个商店街门店为例：整个门店面积为1500平左右，共有26名工作人员，其中正社员一般只有店长一人，其他人全部为兼职工，一般同时在店内工作的人员一般有6-7人。截至2023年2月底，公司正式员工为677名，临时员工为23977人。 资料来源：公司官网，上海证券研究所 3.3唐吉诃德：日本头部软折扣零售商，攻克供应链不稳定痛点 3.3.1日本头部软折扣零售商，打造特有销售模式 ◆日本头部软折扣零售商，3