旅程管理 ： 将 CX 置于业务战略的核心

将CX置于业务战略的核心 高级CX经理在整个组织中扩展以客户为中心的工作方式的手册 内部 前言 Contents 以客户为中心是一种业务战略，它将客户需求和业务能力结合起来，以创造一种将客户置于核心位置的体验。然而，要使一个组织真正以客户为中心，它必须首先采用以旅程为中心的方法。 围绕客户体验团结组织第3页 当客户的旅程将他们从研究带到销售和服务时，客户会跨业务部门进行交互，涉及独立运营的独立团队，以改善整体客户体验（CX）。然而，更多的组织正在使CX成为他们的品牌差异化因素，要求改变这种既定的工作方式，要求断开的团队协作以实现确定的共同业务目标通过旅程管理。 通过共同目标推动协作并衡量成功第6页 本报告探讨了从旅程映射到旅程管理的进展，探讨了主要国际组织如何在推动内部战略并加深对客户的了解的同时，提高其旅程能力，以提供互联体验。 实现卓越旅程第8页 借助Beauty Pie，旅行顾问，NCR，Manitoba Public Insurance和TheyDo的见解，它解释了企业如何打破孤岛以标准化运营并识别高影响力变革的机会。 Conclusion第10页 关于TheyDo第11页 关于CX网络第12页 围绕客户体验团结组织 通过绘制客户旅程，组织可以开始了解客户如何与他们互动，他们购买的原因和时间以及如何改善当前的客户体验。 根据组织目标确定和改进旅程，例如更高的ROI或更强的保留率。 旅程管理的工作方式 然而，改变当前的工作方式有强烈的胃口。CX网络的CX2023年全球状况发现，旅程映射是第三个目前从业者的最高投资优先级，28%的受访者选择了这一回应。这反映了继续需要保持旅程无摩擦和方便，特别是随着数字能力继续推动CX可能的界限。 “组织中传统的旅程设计和映射的特点是分散，不同的团队对客户旅程提供不同的解释，”以客户为中心的协作旅程管理平台TheyDo的联合创始人说。“数据分散在各种工具中，导致缺乏凝聚力和理解。团队经常试图在白板上巩固这一点，导致重复的见解和脱节的旅程组件，这意味着跨团队的有效见解和数据共享是困难的。. " 客户旅程中的每一步都会生成支持这项工作的数据，因为旅程自然会看到 customer interact with multiple departments across theorganization. However, many organizations also view, analyze andact on these journey insights in silos, refining CX department bydepartment rather than look at the customer experience as a whow.This means teams ac 特别参考数字平台上的客户旅程，CX网络Gautaam Borah顾问委员会成员和独立电子商务总监表示：“成功的旅程交付需要通过组织横向设定和实现客户目标，而不是[通过部门竖井]纵向。 这个概念被称为旅程管理，定义为通过使用客户旅程来调整团队并做出产生商业价值的决策，从而研究，计划，测量和改进CX的实践。从本质上讲，旅程管理层认为团队摆脱了传统的部门孤岛，以协作方式实现整个组织的目标。 “成功的旅程交付需要通过组织横向设定和实现客户目标，而不是纵向。” GautaamBorah CX网络顾问委员会成员，作者和独立电子商务总监 围绕客户体验团结组织 这是一种新的工作流程和协作方法，允许组织将旅程置于其运营、规划和战略的核心。然而，值得注意的是，旅程管理不仅仅是设计和创造体验，而是全面监督客户体验，并确定哪些改进可以对关键业务指标产生最大影响。 协作定位自助旅程和降低成本 大公司的重点一直是提供卓越的客户体验，优先于产品、服务或商品。现在的重点是人们在使用这些产品时拥有的端到端体验。” 团队协作管理旅程的能力对于任何现代组织的成功至关重要。 当最好的CX团队从简单的映射转向协作旅程管理时，他们可以转向 对于豪华美容订阅俱乐部Beauty Pie，从在筒仓中从事会员旅程到采用协作策略的过渡，已经看到来自业务周围的利益相关者组织成跨职能的团队，称为小队。 有了这些信息，组织可以对其运营进行改进，从而为企业带来可量化的变化，并为客户带来更好的体验。 insights to new touchpoints with measured impacts (see Figure 1),effectively using journey data to inform business strategy. Thisworkflow shift also facilitates the operational improvations thatdrive customer 工作流程和思维方式的这种转变有三个关键支柱： centicity，旨在理解和调整客户理想，并将其置于客户客户决策的最前沿。这意味着从内部团队到季度目标的一切都可以围绕旅程进行组织，以实时协作为指导原则。 成员幸福高级经理ChandniBhatt说：“这一转变使我们能够全面了解客户旅程，识别瓶颈并开发解决方案，以增强自助服务选项并降低每次联系的成本。” 客户旅程以标准化和协作的方式映射。 旅程被构造成一个框架，以创建完整客户生命周期的概述。 团队协作管理旅程，以改善CX，从收集见解到实施。 组织寻求改变客户旅程方法的原因有很多。Van der Veer说：“近年来，3 图1 旅程管理工作流程 围绕客户体验团结组织 对客户需求的共同理解。她解释说: “在本次会议之后，设置了一个优先级会议，以了解需要拉动哪些杠杆才能对客户获取、保留、提高CSAT等产生最大影响。这允许所有团队就作为一个集体关注哪个目标达成一致。” 跨部门的解决方案，从而提高效率和有效性。团队不是规定最终结果，而是向后工作，以了解首先导致问题的原因。” Bhatt说，Beauty Pie通过四个关键创新来实现这一目标： 数据驱动的旅程映射： 客户旅程研讨会： 通过利用来自各种来源的客户数据，包括CRM系统，反馈调查和跟踪客户服务团队，可以在交易前和交易后获得对客户旅程的宝贵见解。Bhatt说：“这些数据驱动的旅程地图提供了客户互动，痛点和提高效率的机会的全面视图。” 本报告的下一部分研究了通过旅程管理可以实现的各种组织目标，包括如何衡量通过旅程管理确定的CX投资的回报，以及如何推动团队之间的协作。 Beauty Pie举办互动研讨会和协作会议，跨职能团队审查旅程数据，确定关键痛点并集思广益创新解决方案。Bhatt说，这种动手方法促进集体解决问题，并确保 客户反馈分析： Beauty Pie使用客户反馈作为丰富的信息来源。分析来自各种接触点的反馈，例如调查，社交媒体，社区小组和客户支持互动，有助于企业了解客户在旅程的不同阶段的声音，情感和特定需求。 “在分析旅程数据时，团队共同努力，找出改进的机会，并实施跨部门的解决方案，从而提高效率和有效性。 跨职能协作： 从孤岛到小队的转变鼓励了具有不同专业知识的团队之间的协作。Bhatt说：“在分析旅程数据时，小队共同努力以确定改进和实施的机会 ChandniBhatt会员幸福美人派高级经理 通过共同目标推动协作并衡量成功 从顾问的角度来看，例如，对产品的满意度，查询的首次解决和网站CSAT。在关键接触点上移动刻度盘的举措在我们的技术团队使用的记分卡上得到了最高的重视，以细化优先级并输入到产品所有者的工作堆栈中。” 如第一节所述，向旅程管理的转变使组织能够协作识别新的机会，并优先考虑哪些机会首先采取行动，从而为客户和业务带来最大的影响。这不仅带来了好处 图2 但它使CX从业者能够克服他们最大的障碍之一：根据CX网络的全球状态研究，42%的CX从业者认为他们证明ROI的压力正在增加。 如果英雄指标得到改善，旅行顾问会将收益转化为“CX评分”，并相应地确定计划的优先级。 在Travel Counsellors，客户运营总监和CX网络咨询委员会成员Claire Hill推动公司的CX路线图，并负责英国和南非的客户服务运营。作为一种特许经营模式，Travel Counsellers为辅导员提供运营其旅游业务的工具，培训和支持，这意味着有B2B，以及B2B2C从组织、客户和顾问的角度考虑的旅程。 像这样的组织范围内的流程的实施需要所有相关团队的支持。旅程管理方法为CX领导者提供了一个新的机会，可以摆脱传统上存在于企业中的孤岛，并为客户和组织带来有意义且可衡量的变革。 希尔说，旅行顾问根据三个“英雄指标”来衡量其成功：满意度，努力和参与度。如果这三个指标都得到改善，则将优先考虑一项计划。当涉及旅行顾问经验（TCX）时，将在每月的TCX论坛中分析顾问仪表板中的数据。她解释说：“这是一个基于感知的关键接触点的措施仪表板。 Van der Veer说：“要确保买入，首先要将业务目标和客户体验机会之间的点联系起来。简洁地表达这种联系，展示它如何影响对您公司至关重要的指标。通过在客户旅程的背景下构建它，您不仅可以解决客户问题，还可以使其与有形的商业价值保持一致。反复展示这些成功将在不同的团队中建立利益相关者支持。” 通过共同目标推动协作并衡量成功 无论是与更高的回报还是与更高的收入和更好的客户保留等其他因素有关，许多企业都有相似的目标。然而，CX网络的全球研究发现，从业者认为他们无法准确衡量CX在其组织中的全部利益，这也阻止了他们将工作与实现更广泛的业务目标联系起来。 从企业层面大规模管理它们。这需要产品开发、客户体验和客户运营之间的协作。它还需要一个能够 营销以在TheyDo中创建当前状态旅程。然后，他们围绕未来的状态旅程进行研讨会，确定定义产品路线图的机会。” 支持端到端旅程的整体评估。该公司转向TheyDo，它允许它将一个机会或一个解决方案映射到一个旅程中的多个步骤，或映射到多个旅程中的多个步骤，从而将旅程相互关联。 本报告的下一部分概述了旅程管理工作流程促进的运营效率，并解释了如何管理向旅程管理转变所需的文化变革。 为了帮助克服这些挑战，TheyDo对美国和欧洲的217名CX专业人士进行了调查，发现跨团队部署旅程管理的组织通常会减少21%客户服务成本和销售周期缩短17% (见图2)。 “TheyDo上有很多有价值的信息，” NCR前服务设计和设计思维负责人Florian Vollmer说。“你能将其导出并转化为其他东西吗？当然，但是TheyDo中数据的相互联系会需要大量的手动工作之外，并重新做我们在平台上所做的工作。 连接人员、流程和产品 到目前为止，工作涉及旅程映射、机会识别和管理以及新产品的解决方案能力映射发展，将客户旅程置于产品和CX创新的中心。 在协作以实现共同的组织目标时，旅程管理将人员，流程和产品联系起来。 企业技术提供商NCR希望将其旅程管理功能扩展到 Vollmer解释说：“NCR在零售，酒店和银行业务方面都有产品，我们在每个垂直领域都有服务设计领先。本质上，服务设计与产品领导，工程和产品合作 35, 000名员工，而不是简单地映射数百个旅程，该项目必须促进发现新的机会，以改善整个客户生命周期中每个旅程的体验。为此，公司必须将旅程和 实现旅程卓越 改变组织对关键体验驱动因素（如客户旅程）的方法是一项艰巨的任务，但实现这一目标的主要组织已经取得了显著成果。 通知优先级，积压和解决方案。这最终有助于为业务流程改进，围绕企业架构，IT，数字转型，自动化甚至进一步的培训或运营准备提供信息。” 根据对客户影响最大的潜力，自信地制定并优先考虑CX积压工作。 它开发了一个包含三个级别的“客户体验影响金字塔”。第一个级别包括可以在个人级别上解决的问题，例如前线人员识别CX问题最后一层是关于防止