2023汽车行业营销数字化行业观察报告

趟过数字化的“深水区”，做好车企的“瞄准镜” 目录 卷首语02 一、汽车行业营销数字化进入“深水区”：主要挑战与表现05 二、直面挑战背后的核心症结：八大“灵魂拷问”及解决方案12 用户运营：用户运营到底做多重才有价值？13 销售模式：渠道模式怎么选才能发挥车企自身优势？20 区域赋能：如何通过区域能力的构建，解决主机厂“难以伸手一线运营”的顽疾？26 车主服务：日益内卷的车主服务如何解决体验与效率的“天生矛盾”？33 用户体验：汽车行业的体验创新，是玄学还是科学？39 数据驱动：数据对车企营销的价值如何呈现，如何改变“反应慢”、“不好用”的顽疾？44 技术架构：技术架构如何“多走一步”，通过前瞻式的中台规划，应对“稳态与敏态”的矛盾？53 组织架构：车企营销数字化到底谁牵头、如何协作才能真正做到合力？58 三、行业案例65 作者团队78 卷首语 金军普华永道中国汽车行业主管合伙人 蒋逸明普华永道思略特中国数字化增长业务合伙人 朱耘《商学院》杂志主任编辑 尽管汽车行业的营销数字化战略已落地多年，然而我们在实践观察和多个项目合作中发现，仍然有许多传统车企的营销数字化转型进程步履维艰，长期面临投入与效率不平衡、价值难以体现等问题，在过去几年体现得尤为明显，典型的挑战包括： 核心挑战1：投放效率逐年下降，私域运营有名无实 核心挑战2：行业顽疾难以解决，销售转化不见起色 随着新能源销售模式创新的引领，传统车企开始了新型销售模式的创新实践——或是开设直营试点，或是联合经销商进行代理转型。然而残酷的现实是，大部分车企的销售转化并没有随着模式改变出现起色，反而面临更巨大的成本投入和管理压力。 实际上，销售模式之间并不存在必然的对错和对立关系。模式之争的背后实质是能力之辩，核心是能否建立起与模式相匹配的DTC（Direct to Customer，直联客户）能力体系，其中包括战略层面的目标规划、投入周期容忍度以及战略节奏的匹配，也包括运营层面策略—流程—数据—系统与组织能力的适配。例如直营模式的优势在于对用户体验的全盘掌控和快速反应，然而其渠道投入和管理要求也是最高的，如果主机厂本身无法在这个过程中形成足够的体验溢价、店效规模和组织效率，就会面临投入失效的问题；而代理模式作为中间态，似乎能解决直营投入过高和批售模式管控深度不足的问题，然而又会带来另一重矛盾：即相比于承库的经销商，代理商缺乏足够的驱动力，引流获客捂热和转化等一系列压力开始由主机厂承担，但是却没有相应的能力进行承接，最后又回到压目标压库的老路。 另一个误区是，许多传统车企将数字化系统当做“万灵药”，期望通过系统搭建解决所有问题。然而，精细化流程驱动的运营体系才是系统真正的“灵魂”所在：包括一套贯穿总部—区域—门店的运营机制；一套同时适配于企业自身特点，又兼具用户体验和流通效率的运营流程，一套管理到人、结果和过程并重的考核标准等…最后将这些沉淀固化到一个敏捷贯通的系统中，方能真正释放数字化的价值。与此同时，在缺乏整体架构梳理的情况下，简单堆叠新的数字化系统，又会为未来的系统反应速度与更新速度埋下深坑。因此，如果车企期望绕过难啃的运营与技术转型，缺乏躬身入局一线的决心，模式创新可能只能是停留在表象的口号。 核心挑战3：用户体验成为玄学，数据价值难以释放 首先，相比于数字原生企业，传统车企的业务并非天然具备平台化产品化的特征。如何把业务流 多年来几乎所有的车企都高举着“以用户为中心”的旗帜，使用新的研究与创新方法寻求增 核心挑战4：“铁路警察各管一段”，营销数字化的全局视角缺失 从技术角度看，长期以来车企往往是从自身视角出发，采用点状打补丁的方式进行系统的建设和开发。然而随着转型的深入，多种销售模式的并行，多品牌营销策略，多样化营销活动的高并发等，都对主机厂的架构提出了更高的要求。 另一方面，区别于信息化阶段，本轮数字化转型是高度以业务为导向，是以及业务、数据与技术能力的充分耦合。因此从另一个视角来看，前述问题的共性挑战是组织无法适配于模式转型，更难以形成合力。我们观察到，许多传统车企经常面临的问题是：要么将数字化转型作为IT部门的主要任务，业务部门游离在外，导致技术部门缺乏来自业务的深度视角和协作支持；或是设立了数字化统筹部门，但由于缺乏足够的授权机制、责任和激励机制，以及协作机制，导致“部门墙”的挑战依然显著，难以推进和解决营销数字化转型过程中的合作问题，出现配合效率低下，互相推诿和甩锅等问题。此外，传统车企既有的人才培养体系，也无法适应新型数字化人才的发展方向，难以吸引和留存优质的数字化人才，使得自身营销数字化转型“力不从心”。 过去传统的信息化系统建设往往以“需求提出”为起点，秉承“头痛医头”的设计原则分散建设，缺乏全局规划意识。因此传统车企的信息化系统往往呈现“烟囱式”分布，各个系统由不同主体分散管理，缺少一体化管控机制，这也导致一方面数字化系统的迭代周期较长，在面对快速变化的市场环境时，传统系统架构扩展性较差、往往难以快速响应业务需求的变化；另一方面，大量系统重复建设，没有基于前端业务架构视角抽象提炼出大量共通的“能力中心”，带来大量成本和资源的浪费。 因此在下一个章节中，我们将通过实践中的行业观察，总结每个问题之下的参考破局思路，希望帮助在营销数字化领域身处转型“深水区“的车企，通过建立确定性能力，以驾驭充满不确定性和挑战的市场环境。 用户运营：用户运营到底做多重才有价值？ 1.传统车企展开用户运营的第一个问题 2.用户运营是什么、做什么？ 为了回答这个问题，首先需要了解用户运营是在做什么，以及用户运营可以实现什么价值目标，进而才可以基于不同的价值目标选择——不同的价值目标，需要做的工作自然不一样重。 行业正在面临多年未见的大变局。传统汽车企业的传统营销实践一直在不断迭代优化，但外部环境变化过于巨大，以至于限制了传统路线优化的上限。以垂直媒体线索为例，近年来线索的单价普遍提高了20%以上，意味着其它条件不变的前提下，车企必须实现25～50%的转化率提升才能维持上一年度的销量。这就迫使传统车企必须突破传统的业务逻辑，展开结构性和颠覆性创新，以图取得显著的营销效率提升。 用户运营是中国互联网行业从实践中创造的新概念，应用到汽车行业后，其本质可以用两句话来概括：用户运营是在致力于完成“路人转潜粉、潜粉转车主”的工作（图2）。这一工作的关键是发挥“车主影响潜粉、潜粉影响路人”的口碑影响力，即所谓的“销售夸十句，顶不上车主夸一句”。 造车新势力给汽车行业带来了很多打破常规的跨界做法，特别是在直连用户方面，新势力从互联网行业借鉴了大量用户运营的理念和技巧，结合行业特点，展开了卓有成效的用户运营探索，部分企业在提升口碑、提高线索转化率、促进转介绍等领域取得了显著的成效。“摸着新势力过河”，是传统车企建立用户运营能力，实现高效流量运营的最快捷之道。 在这个过程中，传统车企通常会问一个问题：用户运营固然好，但我们要做到什么程度才有价值？ 由此可以看出，用户运营要做好两项关键工作： •流量通路的建设：做好企业在公域、私域的数字化触点产品（如投放落地页面、H5、社交/短视频平台官方账号、App、小程序、企业微信等）的建设，并打通不同触点产品间的数字化链路，让用户可以顺畅地从路人转到车主状态； •用户认可度的运营：获取用户认可，是用户运营的核心。而这正是大多数传统车企的薄弱环节。 这里以河流做一个类比（图3）。数字化触点产品建设解决了流量通路的问题，类比于在河流的起点（用户接触到新车型）和终点（用户买车）之间挖好了河道，而海拔高度则对应于用户对品牌和车型的认可。在新能源汽车行业已经建立用户心智的品牌，比如Tesla Model 3/Model Y的上市可以类比为长江黄河，发源于高山，入海于平原，用户接触到新车型时对车型的认可程度已经超过了购买所需要的认可程度，因此，只要流量通路搭建好，巨量的流量就奔腾而下甚至挤爆商城页面。但对于大多数车企，面临的形势更接近于南水北调，仅仅在把数字化流量通路建起来，只是解决了平面连通的问题，还需要进一步解决高程拉升，也就是用户认可的问题——这里面其实是两个问题：在何处拉升（运营阵地问题）？如何拉升（运营策略问题）？ 其次，选择工作路线时还面临着用户运营逻辑的流派选择。和前述两个关键工作相对应，用户运 3.用户运营做多重？可以根据自身情况做出选择 豪华品牌A的Martech路线投入较大，见效周期较长，在精准抓用户、精准抓时机等方面确实取得了较为明显的提升，但在如何提升用户对品牌/车型的认可方面一直没有显著的改变——当然，该豪华品牌至今在国内市场仍然具有强大的品牌号召力，这也许正是该品牌权衡自身优劣势之后的明智选择。 作为最早的国内造车新势力，B和C则面临着巨大的用户认可危机。因此，B和C均大力加强用户运营，借助老用户的口碑，影响潜客和粉丝；同时，充分发挥创业团队此前的互联网垂直媒体背景，构建了高效的数字化流量通路，尽量将潜客吸引在自己掌控的数字触点中，时刻保持自己对用户的影响力，最大化摆脱对外部媒体的依赖。 因此，回到最初的问题：用户运营做到多重才有价值？我们建议： 1)首先看，解决什么问题，对当下企业的经营最有价值？ 2)然后看，为了解决这个问题，当下企业的短板是什么？ 能够解决上述两个问题，就必然是有价值的用户运营。 4.转 变 销 售 漏 斗 形 态，提 升 线 索 孵 化 能 力，是 必 然 无 悔 的 选 项（No-regret option） 虽然用户运营工作的开展方式存在多重选择，那么，有没有什么工作，是必然无悔的选择呢？我们认为，改变转化漏斗形态，就是直接提升线索量、降低单车营销成本的销量提升无悔选择。 汽车企业长期以来，都希望把自己的Y型销售漏斗，转变为X型销售漏斗。互联网企业，特别是以App运营为主业（如短视频、资讯、社区、游戏等）的互联网企业，已经形成了成熟的X型转化漏斗，部分新势力企业也将这一方式引入到了汽车行业。 Y型销售漏斗中传统车企最显著的痛点在于：推广—留资—清洗—线索这一段的转化率太低，大多在万分之几的水平——这是必然的。从一条广告展现在用户面前，到用户完成留资或者跳开不留资，这一切都要在1-3秒内完成。只有做好了进店看车心理准备的用户，才有可能填写留资。 而庞大的有兴趣、但认可程度还未能达到进店看车的用户，就会关掉页面，继续在垂直媒体、社交媒体、短视频媒体等第三方平台获取信息，脱离我们的影响范围。那么，有没有可能把这群用户网罗到我们自有的运营阵地，持续地影响他们，让他们更愿意进入我们的门店、购买我们的产品呢？ 以某车企借助微信群用户运营提升线索量为例： 某自主品牌车企在新车型上市时，做了一个对比测试，A组为传统的投放—留资—清洗—常规跟进—小订模式，B组为投放—引导进入微信群—群运营—常规跟进—小订模式。自产品发布至小订，经过约8周的运营，B组相对A组的转化率提升近2倍（图6）。 那么，这里的关键问题是：引导用户进入我们的运营阵地，转化率就会自然提升吗？ 我们理解，这取决于能否激发车主、准车主、体验过的潜客分享自己的真实体会，让销售漏斗下部的用户，用自己真诚的一句夸赞，拉动漏斗上部的用户，一起向下一阶段转化。如果我们辛辛苦苦将用户、将潜客聚拢在一起，却继续喂以公域上随处可见的广告物料，用户又有何动力留在我们的运营阵地呢？必需让用户在我们的运营阵地上，能够得到独特的价值获得感，才能让用户留存，使用户认可，促进用户购买。 这一点也正是“真正有业绩”的用户运营和“假装在努力”的用户运营的根本分野——车企的领导大多没有精力明察秋毫到App、企微、会员等运营阵地上到底有多少真正的车主，有多少真正的潜客，这时不妨以终为始、以果判因：贵公司的用户运营，是否真的为销量增长作出了贡献？ 销售模式：渠道模式怎么选才能发挥车企自身优势？ 在寻求服务体验与成本效率提升平衡的大环境下，汽车行业已经出现了多样化的渠