2023全球首席采购官调研报告

目录 Introduction 听过“小心你的愿望”这句话吗？在过去的10年中，将近12年德勤全球CPO调查的版本，CPO谈到了采购桌子上的座位。在COVID - 19大流行和前所未有的水平供应链中断，以及不断增长的采购需求，以实现增长，减轻通货膨胀/风险，并推动显著的价值水平，那一天有终于来了。 尽管对该功能的期望显着增加，但很明显，很少有企业愿意实质性地扩大其采购规模函数；事实上，许多公司仍在寻求减少函数的规模运营效率的名称。这最终使CPO承担了做更多工作的任务与更少的情况相结合，加上顶级采购人才的持续短缺和多年的投资/发展不足，使工作更具挑战性1. 在我们反思来自40多个国家的近350名高级采购负责人的回应时，我们已经确定了最成功的采购组织已投资。剧透警报:大部分重点是创新运营模式设置、人才管理(招聘、开发和保留)和数字化进入供应链(和其他功能)，更具体地说，我们已经发现了领先的采购组织正在有效地交付似乎每年都在扩大的更广泛的价值主张。 值得庆幸的是，数字革命和外包人才模式的日益成熟（例如，混合托管服务）趋势良好，不仅为CPO提供了战斗机会，而且允许他们利用这种情况。 更充分和有效地利用这些发展的高性能采购组织正在提升和自动化自己的战术工作，以建立更敏捷、可扩展和数字化的采购操作。积极参与利益相关者和供应商的组织，以协调更高的价值交付，并最终创建竞争优势。 这项最新的调查说明了这些表现最好的采购团队越来越多地与业务部门领导、职能合作伙伴和供应商合作，以使他们的团队能够成为“有价值的编排者”并获得每个人都在玩相同的“分数”。这个编排是建立在许多能力(在研究中确定)帮助提高性能和价值从操作模型重新配置例如，更多地利用混合交付模式或开放的人才网络更高的数字支持率，以及更先进和更复杂的人才发展战略。 图1显示了每个回应调查的首席运营官如何与我们的编排能力度量和相关的价值交付性能属性。我们发现编排器确实表现更好，并且统计相关性很强。顶级四分之一的管弦乐队比同行有25%的性能优势。为了方便和说明，我们指定 顶级四分制管弦乐队，他们以“价值管弦乐队”的身份提供顶级四分制的演奏，我们将它们与“追随者”进行比较。 伟大的CPO和音乐指挥家都有助于协调集体表演，激发表演者和“观众” (客户、股东、监管机构、等)，目标超越短期财务价值收益，以获得更广泛的影响。 顶级CPO正在学习充当优秀的“指挥家”：招募最优秀的 人才，保持一致性，并通过传达清晰一致的愿景激发顶级业绩。这将采购定位在一个关键的拐点，不仅提供成本节约和战术S2P 执行，但也要交付更广泛的品牌承诺价值创造。大流行有助于加快这一旅程，现在必须保持这一势头，并可以说是加速了。 调查方法 我们采取了一个有重点的、假设驱动的、定量的观点来衡量编排和绩效结果，评估不同的组织相对于一个组织的表现另一个，并检验编排可以实现高性能的假设。 交付价值(成果) •采购“执行计划” •利益相关者的影响范围基于： −在利益相关者决策中的积极作用−利益相关者/“客户”满意度(自我报告)−影响力的质量(行政倡导)−采购影响水平(基于主动采购支出水平)−劳动生产率(基于每个FTE管理的支出)−采购团队对ESG / CSR的贡献 Orchestrators(功能) 与利益相关者目标和指标的动态一致性 灵活的资源模型（例如，混合采购模型） 改进人才和人才管理流程/实践 提供市场情报以改善感知和预测 在IT、采购和业务中利用敏捷开发 供应链弹性和风险/合规管理 预测分析和先进技术，可提高快速决策能力 监测供应商群体的社会和治理相关绩效和排放 面向流程的实践(例如，解决供应风险的采购标准) 供应商多元化计划的性质 关于调查 自2011年以来，德勤全球首席采购官（CPO）调查一直提供有关塑造课程的主要挑战和机遇的独家见解采购。它是关于该行业情绪的全球基准。 多年来，这些见解帮助了董事会成员、高管、采购领导者、业务合作伙伴、供应商和支持技术提供商推进他们的雄心、战略和绩效。 2023年的调查是与Odgers Berndtson和输入相关的。来自采购技术公司Spend Matters。我们收到了近350份针对今年调查的回复，代表40多个国家。 正在生成值 虽然好消息是采购正在涉及更广泛的优先事项2,包括环境、社会和治理(ESG)的新第二优先事项(图2)，坏消息是业绩下降(例如，只有69%达到或超过了他们的 cost - reduction targets versus 84% in the previous study). In addition, self - perceived performancein business partnering with other functions, such as finance, research and development, andoperations, dropped up to 11%. This indicated that perhaps采购团队分布薄弱，应对范围不断扩大的挑战，例如，在大流行期间管理供应的连续性，然后是最近通货膨胀带来的成本压力。 采购是对不断增长的高企业级优先级列表的响应，前八个优先级之间的统计差异很小（仅差异约为9％）。成本仍然是重要的支柱（可以说是采购的预期贡献），但许多这些重要的企业问题并不总是呈现或轻松添加到采购记分卡中。跨区域的风险和弹性供应链，解决不断发展的合规性要求，支持和推动业务转型计划，并避免价格上涨（对于这种情况，真正的采购影响通常很难估计和传达）往往很难量化和衡量。 2021年，四大优先事项分别是提高运营效率（78%）、降低成本（76%）、数字化转型（76%）和创新（73%）。名单上的第七名。 随着采购“服务组合”的广度不断扩大，其利益相关者-面临的绩效似乎正在下降(供应商的绩效也是如此)，尤其是与节约绩效相关的绩效(参见第22页的“采购中的人工智能”部分)。 采购肯定会迅速采取行动，以对业务状况做出反应(例如，为阻止 关闭供应商价格上涨或保持供应线流动)，但反应性不是敏捷性（设计了敏捷性），就像速度不是速度（速度有矢量）一样。解决这样的问题外部力量在保持围绕交付内部设定的战略重点和计划的势头的同时，是这项2023年“编排”研究的实质。 应该进一步注意的是，价值和追随者之间的分歧在某种程度上有所扩大，这在他们的相对关注中得到了明显的证明。平均而言，价值企业的编排者至少有五个优先领域，而追随者只有三个领域，其中许多领域专注于提高运营效率（71％）和数字化转型（70％）。当被问及采购功能在过去12个月中的表现时，价值协调机构在以下方面的表现要比追随者高得多：成本规避（32％），成本节约（51％），内部利益相关者管理（57％），风险管理（48％），供应商绩效（109％）和可持续性（58％）。 在这些战略背景下，CPO专注于交付价值business priorities? The answer focuses mainly onsuppliers (figure 3). Both collaboration (No. 1) and renegotiation (No. 4) require strong categorymanagement, good data transparency, and trust (keep an eye out for Deloitte ’ s upcoming report on供应链)，并从高级分析中受益匪浅(我们谈论得更多在本报告的后面部分进行了深入的讨论)，并在一定程度上通过了数字化转型。 令人振奋的是，第3号正在加强需求管理-可以说是您可以对成本和风险产生的最大影响是在内部利益相关者甚至外部客户一起定义需求本身期间。帮助形状规格，数量/数量承诺和购买时间可能是巨大的可以说是许多采购组织需要发挥更大作用的领域。 如何节省成本？ •研究表明，企业利润率略有降低优先级与上一个相比，通过降低成本作为“前3个”问题进行改进研究（7%的公司引用下降）在总体优先排序方面排名第四。然而，它是被引用最多的“强优先级”（43%的公司），类似于2021年的研究，并反映了对迄今为止排名第一的组织风险的反应：通货膨胀（59%被引用为最高风险）。•This readwind contributed to a 22% relative drop in CPO ’ ’ ’ performance - to -plan ’ on cost savings. Only 30% achieved their targets (versus 50% from thelast study), and nearly 20% had to reduce savings目标。根据我们最近的CPO对话，特别是与一些市场疲软有关的对话，预计目标将弥补失地。•然而，滞胀确实激励了CPO维持其在成本规避方面的计划绩效(或对市场的绩效)，以及在收入提升和创新支持方面(对于一半的公司来说，衡量它）。•然而，展望未来，提高利润率是最重要的“优先事项”。(43%的公司)，其中40%的公司表示运营效率和数字化将转型作为优先事项，以更好地实现类别管理和供应商协作，从而降低总成本和增加价值。 无论您的组织如何，采购的核心价值主张都不会出错。任何认为成本竞争力的CPO都可以停放当他们驾驭新一波令人兴奋的优先事项时，令人震惊。这不是“或”的情况更多的是“除了”作为不确定的市场木材的情况停滞的路径。对于2023年的剩余部分，并且可能深入到2024年，将有大量的工作要完成，以弥补过去的增长12个月以上，随着大宗商品价格回落，重置合同，合作与供应商(特别是因为获得“选择的客户”地位通常是，或者最好的，在艰难时期赚取)，随着市场和经济开始复苏。我们已经看到首席财务官们在成本上施压。首席财务官们一致认为，在未来12个月里，成本控制和削减仍然是首要任务，采购领导者必须保持激光专注于这一最古老的采购目标。 如何用更少的东西做得更多，更好 在Deloitte CPO Survey的前两期中，我们测量了“复杂性掌握”和“敏捷性”特征，以了解它们是否会在业务波动加剧的情况下影响采购绩效。能力和能力(引用的第一个问题是让CPO晚上保持清醒，以及缺乏功能外的可见性)，以及扩大采购规模的困难运营模式，与利益相关者和供应市场保持同步。 让CPO帮助改变价值链，加强第三方管理，实现超越基本供应商成本的企业价值最大化减少和缓解风险，CPO必须采取领导作用协同构建企业“编排”能力。 我们与许多不同国家的许多行业的不同规模的客户就这些问题进行了第一手的合作，使我们能够识别并结合“编排”特征 在今年的学习中看看如何最有效采购团队的表现优于同行。我们发现了三个主要领域 以价值为重点，成功履行其承诺，同时解决挑战和限制： •运营模式设计•人才战略•数字化成熟度 在以下各节中，我们将探讨这些领域中的每一个，解释我们学到了什么从调查中，深入研究什么对成功交付最重要采购的真正潜力。 运行模型设计 编排的最基本方面与“运营模型”有关。通常，当我们使用这个术语时，我们指的是如何设置函数的不同层的配置: 使命（战略和规划） 流程和能力 见解（数据和分析） 技术配置 具体来说，就本报告而言，我们将重点关注组织（特别是结构设计）和集成。 在组织上，有一个持续的趋势，即增加集中化关键能力-例如，业务参与、采购、签约、风险 管理、数据和分析(自2021调查）。澄清一下，集中化的增加并不意味着单一的全球枢纽；相反，它可以更加细微。首先，我们必须区分政策的集中化和流程设计与团队的日常治理或位置的实际集中化。接下来，我们确定正确的集中化程度，这对于每个业务都是唯一的，并且需要考虑诸如现有组织结构（外部采购），业务复杂性/多样性（e。Procedre业务的数量和多样性），类别和市场复杂