主标题汉仪细等线可两行 副标题汉仪细等线可两行报告副标题，日期或作者跨国企业战略重塑：在全球化和本地化之间寻求平衡 Alan MacCharles, Ken Dewoskin, Carrie Xiao, 及 Adrian Xu 02册子 / 报告标题 | 章节标题新常态下的在华营商环境 2凭借技术优势和敏捷本土战略寻求市场空间 4情景推演与应对之道 5在复杂多变的环境中砥砺前行 7作者 9 1跨国企业战略重塑：在全球化和本地化之间寻求平衡当前世界处于百年未有之大变局，地缘政治日趋复杂，逆全球化思潮抬头，局部冲突和动荡频发，全球经济复苏和发展前景充满不确定性。在此背景下，企业国际化拓展处于战略调整的关键时刻。无论是中国企业“走出去”，还是外资企业在华经营，都必须充分了解经营地区的市场环境和政策法规，才能根据自身的全球化优势制定本土化的管理战略，实现立足本土，放眼全球。 因此，对环境的预测和把控以及及时调整应变的能力，成为企业全球化经营并实现可持续发展的核心优势。本文聚焦在华跨国企业的发展，深入分析了中国市场环境变化的关键趋势和对行业的重要影响，并以科技及生命科学行业为研究范例，希望为所有具备全球化经营理念的企业提供可借鉴的方法论，协助公司管理层对业务增长和风险控制做出最佳决策。我们的方法论将帮助公司高管针对一系列可能发生的情景制定应对方案。这类规划需要高管们针对潜在的世界局势制定规划，建立相应的决策流程，并随着外部局势的演变及时更新应对战略。 2跨国企业战略重塑：在全球化和本地化之间寻求平衡在过往的二十年里, 中国一直是众多跨国企业最重要的市场增长点和产品采购中心，中国和全球主要经济体的经贸合作非常紧密。然而在过去的五年里，这种相互依存和发展的关系持续承压，为在华经营的跨国公司带来了更多不确定性。当前众多复杂事件交织，预示了未来的商业环境可能会呈现出不同的情景。这种与日俱增的不确定性表明，在华跨国公司需要对各种可能的情景制定应急规划，并快速反应。尽管过去十年中国与全球主要经济体在外交和监管领域的贸易及投资摩擦越来越多，许多在中国拥有可观业务量的跨国公司并没有放弃中国市场。恰恰相反，一些公司仍然维持甚至扩大了他们在华的投资计划，并采取了 "在华为华"的策略（指在中国为中国市场生产商品），持续活跃在中国市场。 即便在近期经济下行的压力下，跨国公司依然认可中国庞大的消费市场、日益增加的中产阶级群体和完善的供应链及物流基础设施，并认为这些优势具备不可替代性。此外，虽然中美之间的技术合作有所减少，中国与欧盟、东盟以及“一带一路”沿线国家的合作仍然稳固。中国商务部最新数据显示，2022年，中国实际使用外资金额12326.8亿元人民币，按可比口径同比增长6.3%，折合1891.3亿美元，同比增长8%。从地域来看，投资增幅较大的来源地有韩国、德国、英国等，同比分别增长64.2%、52.9%和40.7%。欧盟、“一带一路”沿线国家、东盟对华投资同比分别增长92.2%、17.2%和8.2%。外部环境的变化给不同行业带来的影响持续分化。一些行业如工业化学品行业仍在持续增长，比如业内的跨国公司合计带来高达数十亿美元的在华新增投资。以2020年为例，中国在全球化工市场的份额达到了44%以上1。而在其它行业，例如消费品行业，除了消费者信心的恢复仍需时间以外，国产消费品牌正在崛起，令国内市场竞争更为激烈。纵观所有行业，跨国企业的调整措施可归纳为三点趋势：在华的资本性投入趋于理性，本土化战略，以及在华分支机构要求更高的自主经营权。1 Moncef Hadhri博士，2022年事实和数据 -工业概况，欧洲化学工业委员会，2022新常态下的在华营商环境这种与日俱增的不确定性表明，在华跨国公司需要对各种可能的情景制定应急规划，并快速做出反应如果要总结跨行业的整体趋势，那便是在华资本性投入趋于理性、本土化战略，以及在华分支机构要求更高的自主经营权。 跨国企业战略重塑：在全球化和本地化之间寻求平衡3 4跨国企业战略重塑：在全球化和本地化之间寻求平衡随着中国经济体走向成熟、更深入地参与全球竞争，不同行业的战略地位会随着中国在全球经济中扮演角色的转变产生变化。企业可以从中国产业规划和相关政策发布中了解政府的行业发展重点及其背后逻辑。当前，中国已明确优先发展的行业包括高科技、医疗保健和生命科学、金融服务和金融科技、农业科技、能源和碳减排、交通运输业（陆路、水路、航天航空）等。其中，高科技和生命科学这两个行业所体现出的战略重点变迁具有参考意义。中国科技行业向价值链上游进发监管变化和地缘政治紧张局势在高科技领域带来的市场变局意味着跨国企业需重新审视和评估他们的产品战略，并根据新变局挖掘中国市场的机遇。中国现阶段强调本土科技创新以及关键核心技术的自立自强和自主可控，国产采购的政策支持和财政补贴给头部本土企业提供资金上的优势，使市场竞争进一步激化。但是在某些特定领域，比如技术壁垒较高、基础研究占比较高的领域，跨国企业仍有技术优势和参与空间。比如，受中国新能源汽车市场的发展，车用半导体的需求将持续增长，跨国半导体企业在该领域拥有显著技术优势，可以探索多种与本土企业的合作模式分享中国市场的发展成果。同时，随着中国加强知识产权保护立法，完善知识产权制度，跨国企业会对在中国境内创造知识产权拥有更多信心。2022年欧盟商会对中国创新生态系统的调研显示，受访企业认为，中国的知识产权保护体系在专利申请与执法方面日趋成熟。跨国医疗器械企业本土化加速在近几年的医疗改革中，医疗器械集采的推行大幅度改变了中国医疗器械的市场格局，进口医疗器械在中国市场的份额出现了大幅缩水。目前低值耗材基本完成了国产替代，骨科、血管介入、眼科等产品均已在全国和省级带量采购中覆盖。虽然集采明确规定了进口产品禁止参与投标，但仍有跨国医疗器械品牌中标。2022年7月国家财政部发布的《关于《中华人民共和国政府采购法（修订草案征求意见稿）》再次向社会公开征求意见》中明确“对在境内生产的产品达到规定的附加值比例等条件的，应当在政府采购活动中享受评审优惠”，意味着只要实现中国境内生产，无论是本土还是跨国企业，都能享受同等政策支持。跨国企业的本土化发展策略不仅体现在生产制造，还包括自建完整供应链，例如GE医疗、飞利浦和西门子医疗都已实现从整机到核心零部件的本土化供应；通过收购或控股获得本土化供应链，例如美敦力收购康辉，波士顿科学收购先瑞达；与本土企业合作共同研发或参与医疗信息化系统，例如飞利浦投资入股创业慧康，深度合作建设全院级智慧医疗信息化系统。凭借技术优势和敏捷的本土战略 寻求市场空间 5跨国企业战略重塑：在全球化和本地化之间寻求平衡定义情景面对近年来愈加频繁的市场变化，跨国公司应该了解和研究未来可能出现的情景，并根据情景制定相应的动态流程和措施。定义一组未来可能出现情景的第一步，是收集客户、供应商、政府联络人和其他利益相关方的意见，并评估各种可能性。比如：共享知识产权的压力是否会增加？ 通过“在华为华”战略增加对中国市场的重视会给业务运营带来怎样的影响？ 中美双方的政策是否在向更严苛的方向发展？情景推演与应对之道全球市场 – 中国市场已已有有境境外外产产能能在在中中国国境境外外生生产产制制造造 中中国国生生产产，，服服务务中中国国°±在在中中国国境境内内生生产产制制造造，，服服务务中中国国市市场场““中中国国生生产产，，服服务务全全球球””在在中中国国境境内内生生产产制制造造，，服服务务全全球球市市场场现现状状中国市场全球市场已已有有境境外外产产能能扩扩展展在在中中国国境境外外扩扩大大产产能能由于中国政府 优先购买本地产品°±的指令，加之国有企业和地方/省级政府希望本地化供应的迫切愿望，本土化制造承受了较大压力，特别是在高科技和医疗设备等重点行业。监管机构和业内各方都越发关注本地制造计划是否包括他们希望 内地化°±的关键技术。 中中国国+1°±将将部部分分产产能能迁迁出出中中国国虽然在可预见的未来，中国仍将是许多跨国公司的主要制造国，但公司需要适时考虑把一些制造转移到中国之外，以减少对中国供应商的依赖。长期的趋势是低端制造业（如基础服装制造）离开中国。搬迁标准包括当地制造业的多样性、成本和稳定性、供应链完善程度、关税制度、基础设施发达程度等。中国公司也在探索这一选项，以便于发展供应链的弹性及方便当地市场进入；而越南和中东地区已经从这一趋势中大幅受益。演演进进中中的的未未来来趋趋势势重重点点市市场场目目的的地地不不在在中中国国境境内内生生产产制制造造向向新新兴兴国国家家迁迁移移在在中中国国境境内内生生产产制制造造 采采买买本本土土产产品品°±中中国国对对高高新新科科技技、、医医疗疗设设备备、、工工业业、、移移动动出出行行、、农农业业食食品品等等领领域域的的本本土土制制造造需需求求增增加加许多跨国公司大致会面临四种可能的情景: •情景1：现阶段的脱钩压力得到缓解 •情景2：维持脱钩状态，但脱钩速度和程度均可控 •情景3：在强硬脱钩的形势驱动下，跨国公司加速离开中国市场 •情景4：极端事件迫使企业在华业务突然并彻底终止除了第一种情景，在华跨国公司应该为后三种情景制定应对计划。尽管第四种情况发生的可能性较小，但公司管理层仍然应该对这种极端世界格局制定应对计划，避免其可能带来的巨大冲击。应对计划的制定并非一劳永逸，跨国公司应该每季度、甚至更频繁地监测、审视并更新自身在当下世界格局中的处境，每年或每隔几年对可能出现的情景进行修订和重新排序。 6跨国企业战略重塑：在全球化和本地化之间寻求平衡制定对策对策的制定需最大程度地保留选择余地，同时平衡相应的代价。通过提前准备，并对每种情况的风险和成本有一个清晰的认知，公司便可以根据形势迅速果断地采取必要行动。虽然每种情景下的最佳商业模式有其独特性，但公司也可以考虑一些具有普适性的对策。随着脱钩压力的加剧，生产经济的变化，特定地域性风险的增加（例如全球气候变暖），许多跨国公司已经采取了 "中国+1 "战略，即把部分生产和供应链（可能是20%的生产和相关供应链）转移到中国以外地区的战略。“中国+1”战略将有助于减少风险，但同时也带来了产能的冗余、额外成本以及来自中国相关方的潜在阻力。上述情景下的战略应对可能会引发公司治理、人才、研发、供应链等多个层面的变化，例如为跨国公司的中国业务构建新的所有权结构。每项战略都应考虑到所有相关职能的工作流程和人力资源模式，并且需要权衡其他备选新兴工业和消费市场的人才库、效率、响应速度和性质、监管趋势以及经济和法律问题，例如货币趋势、国家经济稳定性、法律环境和对外商投资的激励政策等等。企业战略确定后，下一步就是为不同情景的触发事件建立预警系统。触发事件的发生往往迅速又微妙，为尽早地识别和应对，跨国公司应建立可靠的内外部网络来收集相关数据和情报。高管们则可以利用这些数据，辅以政府数据以及他们自身的职业经验和直觉，为潜在的变局建立一套早期预警系统。为顺利执行全方位的战略调整，内部的有效沟通至关重要。跨国公司应该建立一个正式的沟通机制，用于与高管和董事会成员分享关键信息。同时，公司还应做好扩大沟通范围的准备，沟通对象可能会包括中国团队和中国的相关方（含监管机构），力求在新战略实施上与他们保持一致。在不同世界格局下的跨国公司组织架构建议情情景景4完全脱钩情情景景3强硬脱钩(全面进入当前仅部分行业