中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书

渠道建店管 理中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书www.neocrm.com 中国电力设备制造行业数字化发展趋势及所遇挑战目录contents01销售易营销服一体化CRM解决方案02·················02······································102.1 市场及客户的筛选····································································121.1 中国电力设备制造行业发展态势························································032.4 渠道建店管理·········································································152.3 销售方法论···········································································142.2 目标管理·············································································132.4.1 有效识别二级门店的经营数量和质量·············································152.4.2 建立特价审批等级制度··························································152.5 服务履约·············································································162.6 售后服务·············································································171.2 中国电力设备制造行业发展过程中遇到的挑战···········································061.3 国内电力设备制造企业的数字化转型挑战及应对之道····································08中国电力设备制造企业CRM应用实践案例03····························183.1 上海电气⸺集团化企业，如何借助CRM实现多子公司统一管理·························193.2 伊顿⸺提升智能动力管理效率························································203.3 施耐德电气⸺打造一站式服务平台，用满意服务成就快速增长···························213.4 德力西电气⸺CRM击破业务管理难点，为企业的“百亿生意”打牢基础····················223.5 东方日立⸺服务质量效率双提升，用满意服务成就二次增长·····························233.6 远东控股集团⸺企业营收500亿元的远东电缆，聚焦业务智能化之路····················241中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书 dXbWqVeWcZqVcWmNmNqRaQdNaQsQqQnPsRfQpPrOjMsQsP8OqRrQNZrRnPuOmRzR中国电力设备制造行业数字化发展趋势及所遇挑战01 中国电力设备制造行业是国民经济发展中重要的装备工业之一，其市场规模和发展趋势对国家经济影响巨大。2021年以来，受国内经济持续恢复发展、外贸出口快速增长等因素拉动，全社会用电量稳步回升，电源、电网持续保持较大的投资规模，电力设备制造行业面临良好的外部发展环境。同时，电力设备制造行业将受到国际市场的影响。随着全球经济的发展，电力设备制造行业的出口将不断增加，而中国电力设备制造行业也将从国际市场获得更多商机。据预测，中国电力设备制造行业将迎来新的发展机遇，未来5年市场规模将继续保持良好增长趋势。由于国家和市场的双重支持，以及国际市场的影响，中国电力设备制造行业将会受益于技术改造、结构调整和优化发展，对整个国家经济发展起到重要的作用。目前我国电力系统可以划分为四个部分：电源侧、电网侧、负荷侧、储能。电力的生产和使用主要分为发电、送电、用电这三个过程。其中电源侧即发电端，电网侧即是送电主体，负荷侧即是用电端，而储能是新型电力系统特有的环节，起到保障电力系统安全，保持电力系统的稳定运行，提升电力质量等作用。具体来看：1、电源侧我国的电力根据生产方式分类可以分为火电、水电、风电、光伏发电和其他类型。结构上看，火电是我国的第一主体电源，水电排名第二，2011年我国火电/水电占比分别为73%/22%；风光新能源是我国目前政策推动的方向，近年发展迅速，已然成为我国新的两大电源。局调研统计，2011-2021年风电/光伏占比分别从4%/0%上升至14%/13%。 3中国电力设备制造行业发展态势1.1中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书2012年以来中国全社会用电量及同比增速情况（单位：亿千瓦时、%）资料来源（中电联，联合资信整理） 2、电网侧其主要功能是将电源侧生产的电通过输电、变电运输至负荷侧。目前我国的电网侧由国家电网和南方电网两家组成。3、负荷侧即用电端，其与我国经济发展息息相关，负荷侧包括第一、第二、第三产业用电，以及城镇/农村居民用电。4、储能侧传统电力系统中不包括储能环节，而新型电力系统中，储能具有建设必要性。储能充当一个可控制用电/发电的设备，目的是保证电网稳定运行。传统电力系统中，电源基本是火电和水电，其供应较为稳定，并且可控性较高，可以通过负荷侧的用电需求来调整发电出力。而随着新能源的逐步接入上网，新能源的不稳定性、间歇性的影响越来越大，这会让电网的电压/电流不稳定，因此电网需要一个特别的“电源”在电力过剩时消化电力，电力不足时补充电力，而储能便作为这个特殊“电源”保证电网的稳定运行。2020年9月，习近平总书记在第七十五届联合国大会上提出我国二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争即2060年前实现碳中和；同年12月，总书记在气候雄心峰会上再次重申我国的碳达峰碳中和承诺。碳达峰碳中和目标是以习近平同志为核心的党中央经过深思熟虑作出的重大战略决策，彰显了我国主动承担应对气候变化国际责任、推动构建人类命运共同体的坚定决心。2021年3月15日，中央财经委员会第九次会议指出，“十四五”是碳达峰的关键期、窗口期，要构建清洁、低碳、安全、高效的能源体系，控制化石能源总量，着力提高利用效能，实施可再生能源替代行动，深化电力体制改革，构建4赋能企业以客户为中心中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书我国电力系统组成资料来源（南方电网） 以新能源为主体的新型电力系统。可以看到，在践行碳达峰及碳中和战略过程中，能源是主战场，电力是主力军。因此，电力作为我国碳排放占比最大的单一行业，减排效果对实现“双碳”目标至关重要。基于以上背景，构建以新能源为主体的新型电力系统是落实国家战略部署，实现碳达峰、碳中和目标的重要手段。因此，必须加快构建以新能源为主体的新型电力系统，大力提升新能源消纳和存储能力，以能源电力绿色低碳发展引领经济社会系统性变革。目前我国已经进入电力发展的新时期，电网侧需为适应新能源占比逐步提升发展建设。梳理我国电力系统发展历史，可以发现电力系统的发展围绕当时的电力主要矛盾展开，电网系统发展主要为适应电源侧变化。我国电力系统经历了五个阶段，电源上从发电量的增长到电源结构变化，从小机组到大机组发电，电网侧从低压、小范围输配电到高压、省统一电网、跨省电网。当前时期，我国新能源发展迅速，但是消纳能力存在瑕疵，电网建设着重配合解决新能源消纳。5中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书 6赋能企业以客户为中心中国电力设备制造行业发展过程中遇到的挑战1.2中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书 特高压行业景气延续，核心设备的高壁垒铸造护城河，竞争格局集中且稳定。一方面，我国出台多项政策推动特高压建设，另一方面风光资源集中西部，特高压需求稳步提升。从特高压类型来看，直流输电适合长距离运输，特高压直流比例将逐步提升。从特高压投资期限结构来看，特高压投资呈现初期投资高，而后逐步回落的态势，因此 2022 年特高压设备需求旺盛。特高压的核心设备具有资质壁垒、技术壁垒、资金壁垒和市场壁垒，因此竞争格局较为稳定。配电网智能化改革全面，二次设备竞争格局向好。从改革方向来看，电网智能化包括输配电过程、电能质量提升、居民用电智能化，改革范围较广。电力设备方面，配电网一次设备壁垒较低，竞争激烈，市场集中度低，而二次设备壁垒较高，头部企业优势明显。72023中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书 从行业视角来看，首先双碳电力新方向导致销售模式转变。电力是国家重点产业，在发展过程中一直是保留着很多计划时代的特点，原有的电力设备厂商只关心盘厂柜厂或者是集成商需要什么电力零部件，并不关心终端客户需要什么，相反一味的重复生产同一种产品，比拼价格，这样一来逐渐市场被集团型电力设备公司垄断。但是随着新基建和新能源的深入发展，开始推动电力设备制造行业的重新洗牌，摆脱固有传统模式，让以客户为中心贯穿企业经营始末，深刻了解客户真正需要什么，不仅要深耕老客户，同时还要开拓属于企业自己行业化的道路，最终实现企业高质量发展。与此同时，新型的电力投资改变了传统火电、水电等大型电力项目投资建设。以光伏、风电为主的新能源项目建设，通常具有投资规模相对较小、建设周期短的特点，并且省网或者市网公司就可以自主决定，由此企业也能参与到新型电力系统项目中。但由于电力客户一直保持着交钥匙工程EPC模式的习惯，这样项目就不是单单卖设备这样简单，而是从投资、设计、生产、安装、调试和运维的全方位管理。但这样的模式，往往在销售过程中会主观根据个人的以往经验去核算利润，销售和交付各行其政，项目完成后却发现毛利未达预期甚至亏损。由此，企业更需要加强项目过程的标准化管理，时刻监测项目利润情况，这样保障有利润的增长。数字化转型是一个热门话题，随着电力设备制造行业的智能化、网联化、电动化进程加快，越来越多的电力设备制造企业正涌入数字化转型赛道。但如何实现企业的快速数字化转型，这仍然是电力设备制造乃至近乎所有行业企业的共同课题。在业务流程中所面临的挑战8赋能企业以客户为中心国内电力设备制造企业的数字化转型挑战及应对之道1.3中国电力设备制造行业CRM应用实践蓝皮书 另外，此前企业通常习惯被动等待客户提出需求然后再去解决问题，售后部门一直是被企业诟病的“成本中心”。因此，销售模式和交付模式的转变，从而推动了服务模式的大变革。企业要以客户为中心，提升客户满意度，就要从被动向主动服务转型，想客户所想，提前预判和解决客户的问题，最后才能提升品牌美誉度，达成以服促销的目标。从企业视角来看，首先针对企业的营销获客，通常来说市场费用投入和业绩增长应该成正比，但是由于缺乏体系化管理和有效的监管，直接导致区域销售和经销商经常进行谎报市场活动或者竞品策反。一级经销商申请二级建立门店时，建店成本物料费用没有统一系统管理，大的门店有多个门牌号，经常会通过不同门牌号申请多次建店费用，导致整个市场资源浪费，没有起到业绩增长的效能。其次在销售过程中，原有价格管理很多是整单管理，这样直接导致经销商经常在项目价格审批中增加数百个SKU（最小库存单位）不需要的产品，提高整单的毛利率，相反在报价单中却隐藏几个超低价的产品。一旦审核通过，经销商会通过报价单一直下单超低价的产品，最后导致整个项目结算时发现毛利率相较预期偏低很