九大手册之五：业绩管理
业绩管理 业绩管理 概述与基本框架 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 典范业绩管理流程有6个主要步骤 第二步:建立业绩指标 建立业绩指标包括以下几个步骤 2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素 2B.制定明确业务流程、岗位职责说明 2C.建立资质模型 2D.设立业绩指标——指标的类型 设计原则 推荐方案 •对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩 •确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标 •不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性 •在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面 •朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善 5)目标 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... •对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•由高层领导决定并被考核者认同的 •使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 好的KPI应有以下几个特点 特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 工作目标设定 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同 共同点 •衡量定量结果•结果导向•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察对经营成果•有直接控制力的工作 •衡量定性的效果•行为导向•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察对经营成果•无直接控制力的工作 不同点 应用 SOE020408BJ(GB)-workshop好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门 最适用的地方 好的工作目标应… 高 衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观1 工作目标更适用于•不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政 后勤)•需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)•新业务（如风险投资） 2衡量难定量的业绩组成 3与关键业绩指标最少重复 工作目标不太适用于•有定量业绩指标的岗位（资产管理项 定义评价标准,减少评估中的主观因素4 目经理）•对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）•个人业绩更重要的岗位（销售） 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 总得分：2/2.5 职位:财务部总经理 雇员姓名:XXX 业务单元:YYY 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。 级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。 2D.设立业绩指标——指标的选择 选择关键业绩指标有三个阶段 第三步：给各岗位确定关键业绩指标 第一阶段：明确BSC和价值树 第一阶段：明确BSC和价值树 第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素高低以分销业务为例 KPI–分销事业部总经理 SOE020408BJ(GB)-workshop 权重设定的一些经验 关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则 第三阶段：将指标层层分解 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立 分解和权重确定的原则 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点 访谈目标• 了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系•确定岗位2001年工作重点•收集各岗位KPI和工作目标设定的建议 访谈方式• 每次访谈至少2名小组成员参加•尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈•以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验•时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间•及时整理当天访谈结果 访谈典型问题举例 访谈内容 简要介绍项目背景 对下属各岗位/本人的业绩考核的观点• 岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？•工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？•考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）•模版上列出的其他指标是否能用来考察？•有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？ 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选 事业本部总经理 财务类•投资资本回报率 •自由现金流•税前利润 营运类•销售额 职责负责本部的盈利和运营效 •新产品销售比例•网上收入比例•新渠道收入比例•市场份额•厂商销售计划完成率•渠道数量•毛利率•销售费用率•管理费用率•流动资金周转率•应收帐款周转率•库存周转率•成熟产品利润率•… 率，培养本部核心竞争力 2001年工作重点通过加强市场规划，并拓 展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户 组织类•人均薪酬收入 •人均利润•人均管理费用•… 通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查 职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础 •业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：–时间：职能部门完成主要工作是否及时？ –质量：职能部门各主要工作的质量如何？–成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化举例–公司财务部 达到期望 举例——综合管理部主任业绩管理合同 ·2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标 第三步:设定业绩目标 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 合理的、富有挑战性的目标 •仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估•有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分 战略评估(包含在经营计划中) •市场需求增长情况•竞争对手的表现•宏观环境变化•自身能力评估等 公司的需求 •集团公司/省公司的要求•公司增长的需求•公司业务组合优化的需求•公司财务结构 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 业绩目标的确定是一个互动过程 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程沟通会达成共识会 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议目的：•确定总公司、各分部的目标设定 参与者：•公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人 会议输入 会议输出 •公司整体的目标期望•在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标•各部门的经营计划初稿•各部门主要业务的历史表现 时间：•12月，历时约6个小时 •确认整体及公司的目标，签订业绩合同•开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划 具体内容：•每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因•总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战•其他与会者提出质询•各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询•如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配•如有问题，提出并同意具体解决方案•最终确定各层面的目标 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 SOE020408BJ(GB)-workshop设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期沟通会达成共识会示意性 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标示意性 将远景目标逐级落实 举例在展望讨论会上,总经理应和各业务部主管传达展望目标,并细分到各业务部 角色 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 对竞争对手的分析 市场分析 •比较分析–贷款规模–回报–营业利润–成本利润率–现金流 •行业分析–需求–供给 公司分析 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标示意性 角色 •和员工根据可行性分析报告讨论分析目标•根据分析准备业务单元的目标•在目标订立会上说明所定的目标 财务部领导 根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因为初步KPI目标准备现用根据 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 *1998数据**香港和大陆***估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元) 3C.主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 角色 业务部领导 •根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商•申请实现挑战性目标所需支持 总经理 3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标 角色 •了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标•如有必要，则调整计划•同意行动计划并签字 战略业务单元领导 •对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划•调整行动计划•同意行动计划并签字 业务部领导 总经理 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 业绩合同的定义 业绩合同的价值 •在全公司创造业绩至上的企业文化•高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策•保证在全公司制定明确的目标•根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标 •业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同–确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围–根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标–通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责 总经理业绩合同 营销公司总经理业绩合同 集团客户经理业绩合同 客户经理业绩合同 受约人姓名：__________________
