麦肯锡九大手册之八：组织

组织 组织 概述与基本框架 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 组织： 基本框架概述 新进顾问培训教程 本教程致力于回答4个问题 第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？ 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 组织工作的重要性在提高 一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneral Systems流程再造UPRRBooz Allen持续改进ExxonUnited Research流程再造与简化MobilDelta Point转型性变革SmithKline Beecham 麦肯锡的演变 •提供“答案‘并参与变革过程•建立客户的能力•跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人•为所有层次提供咨询与反馈 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示 “绩优公司（HPO）”的成功因素 竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立 •紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉•真正负起责任——尤其是高层•积极从错误或低效中学习•好的工作场所，但不是舒适的处所•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励 •野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” •所有关键领导者都有的极高的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO•有效的高层工作团队•能够透彻了解业务的微观层面•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的•由于“害怕失败”而不断追求更高的效率 •时刻不忘成为行业领袖•坚定不移地追求赢利与增长•核心业务矢志不渝的守卫者•了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化 “绩优公司（HPO）”的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 •CEO是首席人事官•清晰地关注绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键•管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员•CEO领导一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中•“人员素质”是最重要的 •权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •重视在运作中建设公司技能[in the way they run theplace] •整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 “绩优公司（HPO）”的绩效与授权 它们是什么？ •直接影响顾客价值的岗位。典型的，如 -设计产品-做产品-卖产品•必须掌握新技术的位置 它们在哪里？•靠近一线 对比分析关键工作：店经理、连锁零售商 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 变革板—连锁零售店的例子 变革板—连锁零售店的例子 2、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 GE “WORKOUT!” 3、核心流程再设计•识别跨职能事务的项目小组•制作流程图[Process mapping ] 1、自上而下地设定方向/形成文化•任何业务不是第一就是第二•速度、简洁、自信•Delayering•最佳实践研讨班 2、自下而上的绩效改进•Town meetings:2-5天的互动式授课•“品牌名”[Brand name]质量流程•营运：一个单位一个单位的重新设计 .缺乏承诺.混淆.愤世嫉俗 .激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标 .具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望 .力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职能的机会 .了解不连贯性.清晰地理解所建立的流程.消除旧的系统/结构流程 .过分复杂.超出了现有的技能与能力 5种业绩变革途径纵览 Possible Activities/Tools .Communications coordinationteam--job specifications.Communications channels audit.Stakeholder analysis.communications plan.Communications workshop.Best practice examples Performance.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples .Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist .Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principlesworkshop.Best practice examples .Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), buildinghigh-performing teams, project management guide, designingongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readinesssurveys, signaling change tool kit, how to run a trainingworkshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examples 1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源5、附录HPO告示 助理顾问在“组织”项目中担当的经理角色 -关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者[devil’s advocator] 真正的变革领导者 “那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”•追求完善的承诺•挑战当前权威的勇气•超越界限的进取心•他们自己与他人的动机•关心人们是如何被对待的及能够去工作的•身处幕后•一种对他们自己及其处境的幽默感 -关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者[devil’s advocator] 解决问题 •构建问题，然后让小组去解决•使团队专注于行动与工作—而非过程、谈话及检查•保持整个团队非常都投入•准备简短、高效的会议•倾听 舆论共识的制造者 制造舆论共识 •尽早并经常性地同关键经理人员们讨论•理解关键经理人员的动机•直接阐述问题与忧虑•让关键的团队成员参与到重要的讨论中来•准备清楚、简明的书面材料 1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录HPO告示 我们希望你从这本文件中得到什么 1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2。尊重与理解人们是一切变革的中心3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色 如何向客户介绍HPO 第一步：识别需求第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：•让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本第四步：创建一个管理日程表与行动计划第五步：提供行动步骤第六步：帮助开发一个沟通计划第七步：跟踪CEO及其他领导