卫龙：2022年业绩交流纪要20230324

时间：2023年3月24日早10点嘉宾：董事长 刘总、副董事长 刘总、CEO 孙总、CFO 彭总、IRD 沈总一、总体概览：2022年卫龙积极推进组织人才、供应链、品牌、产品、营销渠道数字化等全方位升级。去年12月15日，集团成功于香港联交所主板上市，集团整体的业绩、运营及财务业绩表现稳定。2022年3月被纳入了恒生指数和恒生消费指数，3月13号被入选港股通标的。二、财务回顾：2022年收入46.32亿，受到这个疫情的影响以及公司对产品结构调整带来的短暂的销量下降，与21年相比收入稍微下滑3.5%，但是毛利润额与2021年相比较增长了9.3%，毛利润率提升4.9pct，达到了42.3%，得益于我们产品结构的调整。经调整之后的净利润比21年有轻微的提升，净利润率提升了0.8pct，达到了19.7%。公司在去年加大了管理费用、市场费用等方面费用的投入，但是经调整之后的净利润还保持着比较良好的水平。其次，公司经调整之后的EBITDA比21年提升了2.6%，经调整的EBITDA率提升了1.7pct，达到了28.6%。主要的调整的项目包括三个方面。第一，我们给 pre IPO 的股东做了一次估值的调整，其中产生了一次性的6.288个亿的股份支付；第二是一次性的上市费用；第三是员工股权激励的股份支付。公司持续保持多品类大单品的策略，去年依然有两个品类的年零售额超过10亿，有4个单品的年零售额超过5亿。三大品类的毛利率都有不同程度的提升，品类的收入结构更加平衡和稳固。蔬菜制品、豆制品及其他品类于21年基本持平，辣条品类比21年有轻微的下滑，主要的原因是疫情的影响以及刚才讲到的战略性产品结构调整。蔬菜制品在整个收入中的占比的份额在持续提升。从渠道的这个收入来看，线上渠道和线下渠道有一定程度的下滑，也是由于产品结构调整、疫情影响以及渠道的改革升级。线下渠道依然占到总收入的90%左右，是收入的主要来源。2022年公司积极开拓海外的业务，由于这个基数比较低，所以增速较快。从成本来看，总成本占总收入的占比较21年下降了4.9pct，达到57.7%，前三大成本是原材料、包装材料和员工福利费用，这些都有不同程度的下降，主要原因第一是部分原材料成本下降，第二个是采购策略的优化，第三个是自动化、数字化的升级所带来的，这些也使得毛利率得到了明显提升。从费用来看，销售费用和管理费用都有明显的提升，一方面是品牌推广费用有增加，另外一方面去年在上海建立副中心，招获了很多的人才，目前这个效能在慢慢的释放。从资产来看，资产总额比21年提升了33.5%，达到69.3亿元，这主要是我们的信陵工厂和设备升级的投入，以及上市的融资所带来的。负债的总额比21年下降了7.5%，净资产量比21年提升了50.5%，达到了55.24亿元。营业资本的能力进一步加强，流动性显著提高，资产负债率也进一步下降了9%，达到了20.3%。公司的偿债能力、经营性现金流得到进一步提升。总体来说，毛利润率得到了较大的提升，经调整的ROE和ROA都有所下降，但保持在15 %以上水平，是因为去年上市的融资分母增大，存货的中转天数有所提升的原因是去年过年较早，有一些备货。应收账款的天数稍许增加是线上平台的结算所导致的，公司线下采用的是先款后货模式，所以应收账款非常可控，计息负债率也下降了9.6%，达到2.9%，公司的杠杆率也很低。从以上来看，虽然公司的收入22年比21年有少许下降，是公司的战略性调整以及疫情的综合影响。随着这个疫情防控的放开和战略性调整的进一步的改善，效能也在逐步的释放，我们相信公司未来会回到比较良好的这个增速。卫龙的财务结构得到了非常好的优化，盈利能力、偿债能力、现金流也得到了提升和巩固，我们相信卫龙将会继续保持持续稳定、健康的发展态势。尽管ROE有所下降，净资产的周转率有非常大的提升空间，公司将继续通过一系列措施来提高销售收入，提升资产效能，从而给股东投资人创造更大的价值，得到更好的回报。三、业务回顾在过去一年时间，我们继续升级配方，改变了生产工艺，来保证产品风味。那在包装方面，考虑到消费者体验和渠道场景扩展需求，我们升级了部分的包装。在产品方面，推出了麻辣系列和胡辣味的产品等。过去的几个月，溏心卤蛋已经收到了非常好反响，我们可以期待着未来有一个更快速的一个发展。在销售渠道方面，我们一直在想方设法来提升我们渠道的执行能力，提高覆盖的质量。我们把经销商管理的助销模式和重点城市的辅销模式逐渐定型。我们在经销商区域的规划和经销商的选择上有了更明确的要求和标准，让我们能够更好地、可持续地和我们的经销商合作伙伴进行长期耕耘。在这个基础之上由于竞争的需求，我们需要在中心城市投入一些卫龙自己的业务团队，来更好地去服务好重点渠道、重点的零售端。所以我们在去年下半年开始，逐步经过试点以后推广展开。我们设置了32个销售的办事处，到年底有280多位直接服务渠道终端的人员。这些调整和升级为未来的销售、RTM的模式奠定了一个非常清晰的基础和方向。在整个的线下渠道，我们在重点客户管理、特殊渠道的客户管理方面也做了大量的工作。在年底面制品传统渠道的覆盖达到46%，魔芋爽27%，在辣味休食里面，我们已经是处于一个领先的位置。但发展的空间还是非常的大，比如魔芋爽，我们的传统渠道的分销覆盖只有27%，是成长可期的。我们不光继续去服务好传统的线上的销售的一些平台，天猫、京东等等，也通过小红书、抖音、快手等等和年轻消费者进行深入互动。线上的平台不只是做销的工作，也做营销的工作，营和销更好的结合在一起/海外的市场去年也有了快速的进展，未来会对海外的业务做更深入的、更细致的要求和升级。品牌方面在娱乐化、休闲化、便捷化、亲密化的宗旨之上，不断地去保持品牌的年轻化。我们通过短视频等与消费者进行互动，也有内容营销、节日营销等工作，这些工作我们未来还会继续去做，所以我们在去年也赢得了这个灵感活力品牌的评选。供应链方面，安全品质保障永远是放在第一位的。我们在不断地升级自动化、现代化的生产设备，供应链从原料端把控产品品质。生产过程自动化，确保我们的产品品质越来越好，能够让消费者放心。去年信陵工厂在魔芋爽和糖心蛋上有新的产能的投入，为未来两三年里的业务成长提供了产能保障。 公司在制度规范和流程标准等有很多升级，各个中心都有自己的PMO，每月都有升级任务。数字化能给这些提升提供给基础保障，在人力资源系统、仓库、WMS等等方方面面，都做了很多升级工作。可持续发展的方面，两位董事长一直亲自在抓沼气锅炉项目、光伏发电的等节能减排项目，我们这方面的工作做的是相当不错的。在推广我们的产品的过程中间，通过跟农户的合作，不断提高农户产品的附加值，起到了扶农作用。在内部充分地去推动创造者文化，让员工与企业共同发展。公司治理方面，不断在提升整体的内控体系。四、Q&A：Q：提价的考量因素？A：1）提价后其实价格依旧相对较低，提价策略是看产品在消费者心中价值，我们提升体验并提升价值，做好每一个产品必须在每一个环节把工，价格和品质挂钩，提价后市场还是很喜欢我们的产品。2）长期来讲，我们希望在行业领头，就要推动产品品类的品质、消费者的体验和品牌的推广等。公司和一流快消品牌相比依旧有差距，但如果想提升渠道覆盖能力和品牌能力，需要重新评估价值链结构，需要去强化渠道，投资品牌。的确在疫情后并非绝佳时机，但是我们希望先做正确的事，考虑到疫情，销量下滑在预期之内，过去几个月产品分销已经度过下滑期，恢复到了调价前铺货水平。3）以前卫龙是一个省一个代理商，渠道费用很低，但是未来做渠道精细化之后费用就不够了，所以价格链要做出来，同时增加消费者触点，提升消费者体验。Q：辅销助销模式带来了哪些成效？渠道还在推进哪些重点工作？零食量贩渠道有没有特别规划？A：从去年上半年开始试点，下半年推广，已经开展模式的区域SKU比原来增加3个左右，辅销助销模式正常化城市比没有该模式的多两位数的水平，效果比较明显。我们以服务消费者作为主旨，各种渠道我们都会以合适的价格、渠道、包装等策略进行友好合作。辅销的城市32个，助销本质上是经销商规范管理体系。今年进一步推广route-to-market，辅销业务人员要从去年年底的280提升到350人进一步提升到350人，后期根据人员投入效率来做进一步计划。产品从工厂到门店的过程也是通过一物一码系统检查并辅助管理。Q：去年Q2对价格进行了调整，价格传导情况？价盘是否理顺？A：价格调整和管控已经到位，各地差异不大，在价盘管理时，我们研发一物一码系统，从工厂到门店进行管理。今年一季度销量在改善。Q：公司配合战略升级引入了许多人才，目前团队融合和重要岗位的运营情况如何？CEO与两位董事长如何分工？A：CEO过去快消品经验主要聚焦外企，过去施展空间受到限制。来到卫龙后，在两位董事长的支持下，能够为品牌全面升级的目标，做出迅速、大幅度的调整进步，感到十分兴奋。高管团队的融合在过去一年相当不错。团队订立了相互配合的工作准则，也在会议桌上摆放了工作沟通的准则。从团队的反馈来讲，融合情况超过预期。昨天的董事会再次明确了CEO和两位董事长的分工规范。两位董事长主要聚焦于品牌和产品、战略方向和企业文化，CEO孙总有效补充了公司的经营管理。卫龙过去一年多里搬到上海，人才招聘融合，叠加疫情，面对巨大的挑战。孙总多年的快消品经验推动了有效的变革，去年通过价格调整，渠道改革，人才管理等措施，提高了消费者的体验。引入职业经理人 后，公司的人才结构、财务结构完善和优化了很多，未来会更加职业化和专业化，效能也会更好。Q：魔芋已经是10亿级的大单品，未来能达到多大的体量？海带和卤蛋如何规划，与魔芋相比有多大潜力？是否有其他新品规划？A：魔芋的渠道铺设的还不到27% ，SKU结构、口味结构这些东西都还没开始做，仍然处于起步阶段，还没有达到消费者触手可及的水平，所以仍有可观的增长空间。海带、卤蛋，包括之后其他产品的规划，都秉承着用工业化释放美食原点最大价值的思路。 20多年前，几乎所有零食产品都由国外品牌主导，现在，通过互联网发展，渠道打通，中国传统美食也展现出强大竞争力，所以海带、卤蛋潜力都很大。卫龙的卤蛋是溏心卤蛋，保持着中间的卵磷脂，口味口感都有全方位的提升。未来新品规划的基本思路是以好产品为基础，加强渠道与品牌建设，使传统美食娱乐化、休闲化、便捷化、亲民化。Q：今年量化的指引，包括收入端、利润端以及三个品类端？一季度销量是否已有正向增长？A：今年我们收入增长预期跟去年沟通时相比没太大变化，利润方面财务结构改善，毛利率提升，比如魔芋品类的毛利率已经达到46.8%，预计今年整体毛利率会继续提升。从品类结构来看，辣条的占比持续下降。15年辣条占总收入的95%以上，到去年下降至58.7%。辣条品类收入占比在未来会持续下降，但绝对规模还会继续提升。魔芋目前只有三个口味，过去几年表现了比较好的增速，魔芋食品轻负担，消费群体比较广泛，比较看好未来增长。新品类比如卤蛋，经过1-2年的工艺调整，和杏林工厂的投产，预计卤蛋未来增速也会比较快。Q：未来CVS，街边店，商超，零食量贩等渠道的侧重点、发展空间和产品匹配度？A：过去卫龙RTM模式比较依赖传统经销商，去年年初第一批全国管KA系统的经理加入团队。目前已经和全国卖场、超市、便利连锁的客户在总部的层面建立起比较好的互动，便于推进日常的业务计划规划、促销进场等等，最后落实到整个渠道、包装、价格策略，都有了比较好的团队支持。去年做产品升级之前，主要靠传统的经销商流通的方式进行市场覆盖，采用流通型的包装价格，没有一个非常清晰的渠道包装价格策略，现在都在完善中，每个渠道都有固定的图像要求，和必备SKU的要求，当然经销商体系的传导、执行、提高过程仍需时间，所有渠道都还有很多成长空间。每一个渠道都有其特点，我们要用不同的产品规格去渗透到每一个渠道。Q：如何做到传统美味娱乐化？对麻辣麻辣的表现和期许？A：1）产品要能给消费者带来愉悦。2）产品要促进消费者的社交互动，使消费者产生情感联结。卫龙的产品人群还是年轻人，年轻人有活力，追求好吃好玩。我们通过产品作为媒介和消费者进行