近日，由中国连锁经营协会主办的《积极拥抱变化，坚持长期主义》主题峰会于长沙开幕，涵盖行业发展与头部品牌生态探讨、现象级餐饮品牌及新茶饮品牌解读等诸多亮点，东吴社服精心为您呈上相关精彩主题发言。餐饮大师课 分享人：施永宏（海底捞联合创始人、颐海国际董事长）目前我主要负责三块业务，第一个是微海，专门针对连锁服务行业做人力资源的咨询服务；第二个是颐海国际，我们的调味品和食品业务，它应该是一个快消品公司；第三个是蜀海供应链。（一）所有的管理都是为了经营：前段时间我在反思蜀海和颐海的绩效考核与区域经理排名，我们发现内部管理制定的绩效考核规则评出来的排名与每个地区的经营状况不匹配。我们自认为内部管理定的绩效考核规则和数据体现不一致。管理是为了经营，当经营状况不好时，内部管理层是有问题的，需要反过来调整内部的考核层，这是从管理与经营的关系上来看得出的结论。所有的管理都是为了经营，而不是为了经营的管理，那就是耍“流氓式”的假管理。（二）经营的要素：资金+组织力1.资金：资金是极其重要的，当公司的资金链出现断裂，公司的运营会出问题。资金与资本的关系：我们与资本联系并不一定是为了资金，更多的是看重资本所带来的产业资源。假设一个企业非常急需钱进行连锁开店，我们可以思考为什么该企业会缺乏钱，进而需要外部资本的支持。很可能是本身的商业模式与经营能力无法支撑其开连锁，在该情况下引入资本会产生负面影响。资本会产生对赌，但目前资本对赌很少。对赌出现的原因是资本担心企业达不到发展的目标与速度，所以资本需要对赌。而企业为了拿到资金就会做出一些承诺，但对赌形成后，很可能导致企业集中力量进行野蛮开店，为了速度放弃质量，最终形成双输的局面。2.人力资源（组织力）=组织架构+流程制度对企业而言组织力是很重要的。我与同行业以及其他行业的专家进行沟通时发现，我们很容易走入一种误区，将人力资源与人力资源部混为一谈。人力资源就是组织力，董事长、总经理、运营总监应该对其进行组织。人力资源部是协助一把手做好人力的辅助工作，但目前的误区在于认为对人的评价、职能升迁等都应由人力资源部来组织。但人力资源部的能力是有限的，其无法主宰门店运营，即使尽最大努力也达不到领导所要求的人力资源体系。因此这里的人力资源指组织力。作为企业的最高领导层，董事长、总经理的任务除了制定战略外，还需要不断调整组织架构。因为在不同时期面临不同竞争时需要不断调整组织架构，因为组织架构中的岗位会随职责、岗位名称加以变化，企业从小到大，组织架构会从一个简单的门店发展到具有财务部、采购部、信息部、法务部、人力资源部等，包括蜀海、颐海、微海等都是以前独立部门分立出来的公司，这种组织架构在一定时期是非常有效的，它每个环节都有逐级责任人加以管理。但到后期会发现该组织架构会阻碍企业进一步发展的战略，这些部门会成为企业的负担，这不是因为员工不够努力，而是因为整个体制与组织架构有问题，由于升迁的岗位少，导致部门内的员工很难得到发展，这个责任应该由最高领导承担。我曾经历多次变革，最初颐海的总经理下有三位大区销售总监，销售总监下有十几位区域经理，区域经理下有更多的城市经理，城市经理下有很多销售员， 这是整个销售体系。最后我将其改为总经理下为营销总监，营销总监下全为销售员，中间没有任何中间层。整个组织做到了极致的扁平化，但是也带来问题，颐海作为快消品公司，若没有区域化产品则很难进行竞争，因此我们恢复了一定区域，让区域经理去负责产品，因此整个组织架构是在不断调整。作为最高层需要在战略与组织架构上进行深入思考。具体的战术为流程制度，流程制度是需要中层干部进行制定。因为他们是操作者，对具体业务负责，如果流程制度的制定者为办公室的领导，执行者为区域经理、店经理等，往往流程制度就会失效。流程是流程，制度是制度，流程是工作方法，制度是企业的法律，违反制度要受到处罚。（三）管理的维度：1.培训：培训包括新员工培训、正式员工日常培训、后备干部培训。培训方法很重要，这涉及到谁学谁教，例如新员工培训，企业文化是无法通过培训得出的，要重点培训新员工想要了解的知识，而普通员工的培训要注重技术的培训。培训需要解决员工学习的动力是什么以及师傅教的动力是什么这两个问题。对于师傅来说，最重要的一点要保证荣誉与薪酬和培训相关联，例如若徒弟成为新店的店长等，师傅应该获得一定提成，这样师傅就有动力去培训。以及创办师傅节，让徒弟学会感恩，使得师傅获得薪酬与荣誉，对于徒弟来说，学的动力在于它可以拿到收入回报。2.绩效考核：管理的第二个维度是绩效考核，我非常赞同考核要有赛马机制。1）考核什么？有的企业比较直接，有的企业会加入考核元素如卫生状况、神秘嘉宾考核结果等，只要对企业有效就是好的考核方法。2）谁来考核？考核和被考核的人一起来做这个指标，一起参与。可以由业务主管进行考核。3）怎么考核？以前全靠人进行巡店，目前随着连锁企业发展与科技发展，现在可以实现考核互联网化，目前我们对外的考核已实现线上考核，也上线了内巡系统，考核方式已经多元化。3.薪酬与晋升：1）真正的薪酬要实现让员工觉得是自己的努力挣来，而不是企业直接给予。2）让员工知道晋升岗位是通过一定的规则，而非由领导的喜好决定。有许多细节需要在日常管理中进行完善，这些细节也是管理制度成败的关键点。快消品公司的底层员工、销售等都是计件工资，管理维度可分为以下4个方面：1）薪酬要与组织架构挂钩，当员工努力晋升之后薪酬必须发生变化，若不发生变化或者变化不大会减少员工向上发展的动力；2）薪酬要与绩效考核挂钩，可以是强挂钩或弱挂钩，每个企业有不同的方法；3）晋升与组织架构挂钩，员工晋升有纵向晋升与横向晋升，在设计组织架构时要注意横行晋升的设计，晋升到一个后备池的时候，它有横向的机会了。员工在下面没有，在上面就会有一个纵向+横向的机会，这跟组织架构设计非常相关；4）工作表现差的人需要降职，这是对工作表现好的人的一种鼓励，同时也给予新人晋升的机会，降职与薪酬设计之间可以进行巧妙设计。（四）浅谈企业文化：企业文化可以定义为使命愿景价值观是可以具像化的，具像在企业的制度之中 。例如企业提出文化改变命运，则企业文化一定要具像化到升迁制，员工是靠公平的考核制度进行升迁，而非领导的关系，升迁后会带来薪酬的变化，这就是“双手改变命运”文化具像化的案例，企业可以设立许多规则以确保文化落地。我对文化有一个简单的“三可”理解：它是可以落地的，它是可以考核的，它是可以执行的。-东吴证券