弹性重建：德勤报告揭示了组织如何更好地为未来的破坏做准备

宏利首席风险官；爱德曼， 内容CEO2介绍3弹性5准备好的5适应性强8补充工具栏：2020年的颠覆影响了CXO的看法20社会问题 宏利首席风险官；2d颠覆时代的韧性德勤全球首席执行官的信ISRUPTION可以爬行像海洋涨潮或突然不知所措风暴潮。在过去的12个月中，我们很少能同时提醒我们，这种情况很少见。很少有组织为2020年席卷全球市场的动荡做好充分的准备。全球卫生大流行，社会和政治动荡以及日益恶化的气候事件的汇合使世界各地的私营和公共部门不堪重负。一年中不断增加的挑战以许多领导者无法预料的方式扩展了备灾的概念，并以许多人无法想象的方式向他们施加了压力。在本报告中，德勤全球调查了21个国家/地区的2,260家私营和公共部门CXO，并与多个行业的高层管理人员进行了交谈，研究了领导者及其组织在面临艰难抉择时如何应对“新常态”，探索新的经营方式，并应对其战略的根本转变。这些都是重要的问题，因为大多数全球CXO认为2020年可能不是一个离群值。在接受调查的受访者中，有十分之六以上的人表示，我们很可能偶尔或定期出现这种规模的破坏，四分之三的受访者表示，他们认为与COVID-19相比，气候危机的影响更大或更严重大流行。最终，这是对弹性的研究。它证实了计划和进行投资以预见破坏的组织（无论是逐步转变还是突然的大流行）都可以更好地适应，反弹和忍受。它证实了以下观点：一盎司的预防值得一磅的治疗。它提供了行之有效的经验教训，可提高企业在逆境中的生存能力和健康水平。Punit Renjen德勤全球首席执行官 爱德曼，3一世介绍有弹性的组织是什么样的？“一旦您经历了2020年规模的颠覆期，并看到了如何变得更有弹性，那确实会改变您。您将看到弹性如何使您的业务更加灵活，适应性强和前瞻性，并且您将无法回到过去。”— 加拿大电力公司执行副总裁兼首席财务官Greg Tretiak醒来在动荡的2020年，德勤全球的第四份年度准备报告探讨了组织弹性的概念。我们想知道组织如何应对去年所面临的意外挑战，并就使组织或多或少能够承受混乱的原因发表自己的看法。通过该分析，我们试图确定哪些特征定义了具有韧性的组织，而企业领导者可以模仿这些特征来增强自身公司的弹性。我们确定了具有弹性的组织的五个属性，这些属性可以启用和促进灵活的战略，适应性文化以及先进技术的实施和有效使用。可以从意外挑战中反弹的业务通常是：• 准备好的。大多数成功的CXO都会为短期和长期的所有突发事件做好计划。在组织成功平衡解决短期和长期优先事项的CXO中，超过85％的CXO认为他们已经非常有效地进行了调整以适应2020年的事件，而只有不到一半的组织没有这种平衡。• 适应性强。领导者意识到拥有多才多艺的员工的重要性，尤其是在2020年之后。为此，到目前为止，灵活性/适应性是员工的特质CXO表示，对其组织的未来至关重要。• 如果不是这样，情况就会变得更加复杂。 “隔离”的概念在2020年有了不同的含义，因为许多组织被迫关闭办公室，使员工分散而孤立。。 CXO指出了组织内部协作的重要性，指出协作可以加快决策制定，降低风险并带来更多创新。实际上，消除孤岛和加强协作是CXO在2020年之前和2020年期间采取的重大战略行动之一。• 保护利益相关者的人身安全是增强抵御能力的重要因素。超过72％的受访者认为自己的组织可以保护其员工和客户或客户的安全，他们还认为自己的组织在应对2020年事件方面做得很好。。 CXO理解建立信任的挑战。超过三分之一的回应CXO不确信他们的组织在领导者与员工之间建立信任方面做得很好。那些成功的人将重点放在与主要利益相关者的沟通和透明度上，以及同情心上。• 总体而言，约60％的调查受访者表示，他们的公司在履行其帮助社会的承诺方面做得很好或非常好。致力于慈善事业的组织表现出强大的复原力指标。根据接受调查的CXO的研究，在平衡财务业绩与社区需求方面做得很好的组织中，有超过五分之四的组织在培养敏捷文化方面也做得很好。缺乏这种平衡的人中只有大约四分之一具有相似的文化。。大多数CXO都承认，商业世界的责任超出了底线。在接受调查的CXO中，有87％的受访者表示，他们在平衡所有利益相关者的需求方面做得很好，他们还认为他们的组织可以快速适应并应对破坏性事件。这比在平衡利益相关者需求方面做得不好的组织的CXO的比例高出近50个百分点。 宏利首席风险官；4大多数具有弹性的组织在一定程度上关注所有这些特征，而不仅仅是其中一个或两个。在某种程度上，这是因为这些特征经常重叠并相互支持。例如，从事利益相关者资本主义的公司几乎肯定会专注于可信赖性和道德行为。此外，这五个属性不是一成不变的，也不是有机地出现的。他们需要渴望，努力，投入和行动来培养和维持。该调查表明，故意将这些属性融入其心态和文化的组织可以更好地克服干扰，并有助于在大流行后迎来“更好的正常情况”。例如，表示自己的组织在培养适应力强的文化方面做得很好的CXO表示，他们抵御各种事件的可能性是缺乏适应性文化的CXO的三倍。负责任的也许最重要的是，数据表明速度至关重要。在COVID-19危机期间或什至更好地对弹性策略进行早期投资的组织已经做出了在增强抵御能力的能力方面的战略，劳动力和技术投资优于竞争对手。这一发现表明，这一流行病带回家了一个基本的教训：适应力不仅在于前瞻性思考，还在于其采取行动应对危机并从危机中恢复过来。领导者在经受逆境考验之前，无法确保其组织具有真正的韧性。最具挑战性和最重要的考验已于2020年到达，并向一些CXO证实了他们的组织比他们意识到的更具韧性。在2020年之前，只有24％的CXO完全准备好领导潜在的干扰，只有21％的CXO完全有信心自己的组织可以根据需要迅速适应和发展。然而，在大流行中，这些数字分别跃升至34％和30％，这表明2020年的事件使一些CXO增强了对其组织（以及他们自己）的抵御能力的信心。然而，仍然有66％的CXO尚未完全做好领导的准备，而70％的CXO对他们的组织应对和适应破坏性事件的能力没有完全的信心。 爱德曼，5弹性属性准备好的“大流行爆发时，我们要做的第一件事就是召集一个跨职能的团队来建立许多协议，这是我们认为我们可能需要的。在关闭办公室之前，我们实际上并不知道将需要它们，这时我们为提前计划并针对多种情况感到非常满意。— YETI人才和ESG高级副总裁Hollie Castro商业世界中的有效管理取决于战略和准备，这已经不是什么秘密了。像国际象棋大师一样，成功的CXO会考虑一些前进的步伐，为将来的比赛设定长期目标，并根据一系列潜在情况和竞争格局评估风险和机遇。几乎可以肯定的是，那些为中断，挑战和机遇而预先进行计划并做出计划的组织将是最具弹性的。准备意味着尽早行动最成功的CXO计划所有短期和长期的突发事件。我们的调查发现，超过85％的CXO的组织成功地平衡了解决短期和短期长期优先事项认为他们已经非常有效地进行了调整以适应2020年的事件，而只有不到一半的组织在这种平衡方面感到自己的组织适应性很好。为了了解在2020年破坏性事件发生之前，之中和之后如何增强业务弹性，我们要求领导者告诉我们他们在进行战略，人力和技术投资方面已经采取或计划采取哪些关键措施。这些措施包括建议进行预见和准备的行动，例如使用技术创建新的业务模型，使供应链功能多样化以及投资远程工作能力以支持员工和日常运营（图1）。在关键行动中，我们发现标价制定者（那些正在计划2020年积极投资于这些流程或已经在2020年之前采取行动的组织）比那些尚未采取行动的组织更能经受住2020年的事件。 宏利首席风险官；6图1在2020年之前采取关键行动的公司更有可能说他们很好地或很好地度过了这场流行病与竞争对手/同行相比，表示其组织正在/非常顺利地度过2020年事件的CXO的百分比：标兵：在2020年之前完成计划在未来1-5年内进行实施使组织能够轻松重新部署的流程工人根据需要和/或工人兴趣而担任不同的角色进行培训或轮岗计划以使工人重新技能增加对先进技术的使用，使我们的组织能够创造新的商业模式和市场机会69%52%分散收入来源（例如，创建新产品/服务）68%53%为员工提供灵活的工作选择以支持工作/生活平衡68%53%投资支持远程工作的新技术和系统68%42%跨多个供应商/合作伙伴使我们的供应链多样化67%44%加拿大汇丰银行首席运营官Caroline Tose破坏和未来的手册尽管很少有组织考虑过为大流行做好准备，但图1中列出的许多战略行动也可以帮助组织计划并应对其他类型的破坏，例如加剧的竞争和工业4.0带来的技术动荡。正如运动队为每个比赛量身定制适合对手的游戏手册一样，有韧性的组织也应该准备预期的游戏手册潜在事件。例如，在大流行之前，汇丰银行已经进行了数字化转型。正如加拿大汇丰银行首席执行官Linda Seymour解释的那样：“在外部，由于多年来的数字化投资，我们的客户在大流行期间没有看到我们的服务中断。而从内部从角度来看，我们提前投资了流程和技术，这使我们能够在2020年轻松地将95％的办公室员工转移到家庭工作中。”住友商事株式会社（Sumitomo Corporation）还在2020年之前进行数字化转型，首席财务官Masaru Shiomi表示该决定将有助于推动该公司在整个大流行之外的增长。场景规划是提前计划的关键：它不仅可以帮助领导者计划破坏活动，还可以帮助他们预测和准备组织将来生存和发展所需的东西。对于加拿大电力公司而言，定期的压力测试迫使他们思考五到七年甚至更长的时间世界的状况，不仅告知他们的技术和数字化工作，而且告知他们的并购战略和人才投资。46%69%50%72% 爱德曼，735%26%32%21%图22020年的混乱局面促使许多组织投资于防灾和防灾能力您的组织是否实施了以下战略活动，以使其更具弹性并为破坏性事件做好准备？2020年之前完成2020年完成或正在进行中制定流程以评估现金储备是否可以承受意外的市场事件专注于在我们的供应链中建立更大的透明度和安全性消除组织内部的孤岛，专注于更多的跨职能协作多元化供应商和合作伙伴之间的供应链多元化收入流加拿大汇丰银行首席运营官Caroline Tose接受调查的领导者中，在2020年之前采取行动的领导者很少，这表明领导者为摆脱短期思维而进行的频繁努力。但是，我们开始看到一种转变。过去一年的事件促使更多公司采取行动。例如，虽然我们接受调查的CXO中只有大约四分之一表示他们已经制定了一个流程来对2020年之前的现金储备进行压力测试，但是35％的CXO则在2020年开始实施此流程。到2020年，整个供应链的透明度和安全性将大大提高（图2）。您认为在接下来的十年中，以下哪些社会问题对企业来说最关键？ （选择前3名）建立防范心态和准备文化的基本出发点是创建全面的危机应对方案和剧本，以描绘内部和外部的潜在风险。这些手册应分析组织的最大风险，并提供标准的操作程序，以在发生危机时遵循。尽管剧本可能无法预期所有可能的情况，但需要进行全面，定期更新的分析应该提供足够的起点，以在发生意外情况时使CXO处于更好的地位。与职能部门和部门的关键决策者定期进行危机模拟，这也将提高组织的准备水平。此外，组织可以通过采取行动来增强其对风险事件的抵御能力，这些行动虽然不适合于为任何特定的危机做准备，但可以扩大其可用选项的总体范围。此类行动的示例包括使供应链和收入来源多样化，对员工的技能提高和流动性进行投资，以及增加使用技术来实现新的商业模式。33%21%33%17%29%17% 宏利首席风险官；8适应性强“我们必须迅速适应。我们计划在未来五年内做的事情，我们不得不在几个月内改进它们。这种大流行以及客户的期望使我们已经进行了很多年的工作，例如电子通讯，这是我们当务之急。”— 加拿大电力公司执行副总裁兼首席财务官Greg Tretiak适应性可能是五个弹性特性中最明显的，但也可能是最难实现的。并非每个组织都可以轻松地迅速采取重大行动，例如转向新的收入来源或在临时职位暂时不可用或不需要时迅速将员工重新部署到更紧急的工作和任务上。当流感大流行在202