聚力弹复性，重塑新未来： 德勤报告揭示企业如何未雨绸缪、迎接未来挑战

构建弹性组织2021年德勤全球弹性报告 内容235侧边栏：2020 年的颠覆塑造了 CX 的看法20的社会问题22232424 构建弹性组织2D弹性的时代的中断德勤全球首席执行官的来信ISRUPTION可以蠕变像海洋涨潮或突然不堪重负风暴潮。在极少数情况下，正如过去12个月严厉提醒我们的那样，它可以同时做到这两点。很少有组织为2020年淹没全球市场的动荡做好充分准备。全球卫生大流行、社会和政治动荡以及日益恶化的气候事件的汇合颠覆了世界各地的私营和公共部门。在这一年中，不断增加的挑战以许多领导者没有预料到的方式扩展了准备的概念，并以许多人无法想象的方式向他们施加压力。在这份报告中，德勤全球调查了21个国家的2，260名私营和公共部门的CXO，并与多个行业的高管进行了交谈，以探讨领导者及其组织在面临艰难选择时如何应对“新常态”，探索新的运营方式，并应对战略的根本转变。这些都是重要的问题，因为大多数全球CXO认为2020年可能不是一个异常值。在我们接受调查的人中，超过十分之六的人表示，他们认为未来我们可能会偶尔或定期看到这种规模的中断，四分之三的人表示，他们认为气候危机与 COVID-19 大流行相比具有相似或更大的严重程度。归根结底，这是一项关于弹性的研究。它证实，计划和投资以应对颠覆（无论是渐进转型还是突如其来的大流行）的组织能够更好地适应、反弹和忍受。它验证了一盎司预防胜过一磅治疗的观念。它为提高组织在逆境中的生存能力和健康提供了行之有效的经验教训。Punit Renjen德勤全球首席执行官 2021年德勤全球弹性报告3我介绍弹性组织看起来像什么?“一旦你经历了2020年那样规模的颠覆时期，并看到你如何变得更有弹性，它真的会改变你。您会看到弹性如何使您的业务更加灵活、适应性强和前瞻性思维，您无法回到以前的样子。—Greg Tretiak，加拿大电力公司执行副总裁兼首席财务官N后在动荡的2020年，德勤全球的第四份年度准备报告探讨了组织韧性的概念。我们想知道组织如何应对他们在过去一年中面临的意外挑战，并了解他们关于是什么让他们的组织或多或少能够承受混乱的看法。从该分析中，我们试图确定哪些特征定义了弹性组织 - 商业领袖可以效仿的特征，以在自己的公司中建立更大的弹性。我们确定了弹性组织的五个属性，这些属性可以实现和促进灵活的战略、适应性文化以及先进技术的实施和有效使用。能够从意外挑战中恢复过来的企业通常是：• 准备.大多数成功的CXO都会为所有可能性做好计划，包括短期和长期。超过85%的CXO组织成功地平衡了解决短期和长期优先事项，他们认为他们已经非常有效地适应了2020年的事件，而没有这种平衡的组织中只有不到一半的人有同样的感觉。• 适应性强的.领导者认识到拥有多才多艺的员工的重要性，尤其是在像 2020 年这样的一年之后。为此，灵活性/适应性是迄今为止的劳动力特征。CXO表示，这对他们组织的未来至关重要。• 协作.CXO指出了组织内部协作的重要性，并指出这加快了决策速度，降低了风险，并带来了更多的创新。事实上，消除孤岛和加强协作是 CXO 在 2020 年之前和期间采取的首要战略行动之一。• 值得信赖的.CXO 了解建立信任的挑战。超过三分之一的受访CXO不相信他们的组织在建立领导者和员工之间的信任方面做得很好。那些成功的人专注于改善与关键利益相关者的沟通和透明度，并以同理心领导。• 负责任的.大多数CXO都承认，商业世界的责任超出了底线。87%的受访CXO表示，他们在平衡所有利益相关者的需求方面做得很好，他们也认为他们的组织可以迅速适应和调整以应对破坏性事件。这比那些在平衡利益相关者需求方面做得不好的组织中持相同看法的CXO的比例高出近50个百分点。 构建弹性组织4大多数有弹性的组织在某种程度上关注所有这些特征，而不仅仅是其中的一两个。在某种程度上，这是因为这些特征经常重叠并相互支持。例如，实行利益相关者资本主义的公司几乎肯定专注于可信度和道德行为。此外，这五个属性不是一成不变的，也不是有机地发生的。它们需要欲望、努力、投资和行动来培养和维持。调查表明，有意将这些属性融入其思维方式和文化中的组织能够更好地克服中断并帮助在大流行后迎来“更好的常态”。例如，那些表示他们的组织在培养弹性文化方面做得很好的CXO说他们经受住了以下事件的三倍于那些缺乏弹性文化的CXO的可能性大约是那些缺乏弹性文化的人的三倍。2020年。也许最重要的是，数据表明速度很重要。在 COVID-19 危机期间对弹性战略进行早期投资的组织——甚至更好，已经在增强弹性的能力方面的战略、劳动力和技术投资 - 表现优于竞争对手。这一发现指出了大流行带回家的一个基本教训：韧性既是未雨绸缪，也是尽一切努力应对危机并从危机中恢复。领导者无法确定他们的组织是否真正具有弹性，直到他们受到逆境的考验。大多数人参加过的最艰难和最重要的测试是在 2020 年，它证实了一些 CXO 的组织比他们意识到的更具弹性。在 2020 年之前，只有 24% 的 CXO 认为完全准备好领导潜在的中断，只有 21% 的人完全相信他们的组织可以在需要时快速适应和调整。然而，在大流行期间，这些数字分别跃升至 34% 和 30%，这表明 2020 年的事件增强了一些 CXO 对其组织及其自身弹性的信心。然而，这仍然有66%的CXO没有完全准备好领导，70%的人对组织调整和适应颠覆性事件的能力没有完全的信心。 2021年德勤全球弹性报告5弹性的属性准备“当大流行来袭时，我们做的第一件事就是组建一个跨职能团队来构建许多协议——我们认为我们可能需要的东西。直到我们关闭办公室，我们才真正知道我们会需要它们，那时我们非常放心，我们已经提前计划好了，并且针对多种情况。—Hollie Castro，YETI人才和ESG高级副总裁众所周知，商业世界中的有效管理取决于战略和准备。就像国际象棋大师一样，成功的CXO会提前考虑几步棋，为未来的比赛设定长期目标，并根据一系列潜在场景和竞争格局评估风险和机遇。预测并提前规划颠覆、挑战和机遇的组织几乎肯定是最有弹性的。准备意味着早期行动最成功的CXO会为所有可能发生的情况制定计划，包括短期和长期。我们的调查发现，超过 85% 的 CXO，其组织成功地平衡了解决短期和长期优先事项认为他们已经非常有效地调整了适应2020年的事件，而没有这种平衡的组织中只有不到一半的组织认为他们的组织适应得很好。为了了解在 2020 年颠覆性事件之前、期间和之后是什么实现了业务弹性，我们请领导者告诉我们他们已经采取或计划采取哪些关键行动来进行战略、劳动力和技术投资。其中包括建议预见和准备的行动，例如使用技术创建新的商业模式，使供应链功能多样化，以及投资远程工作能力以支持劳动力和日常运营（图1）。在关键行动中，我们发现，与尚未采取行动的组织相比，标兵（即在 2020 年积极计划对这些流程进行投资或在 2020 年之前已经采取行动的组织）能够更好地度过 2020 年的事件。 构建弹性组织6图1在 2020 年之前采取关键行动的公司更有可能说他们正在很好地或很好地度过大流行与竞争对手/同行相比，表示他们的组织很好地/很好地度过了 2020 年事件的 CXO 百分比：标兵:之前完成2020未来1 - 5年规划实施使组织能够轻松重新部署的流程根据需求和/或工人兴趣将工人分配到不同的角色制定培训或轮岗计划，使工人能够重新掌握技能增加先进技术的使用，使我们的组织能够创造新的商业模式和市场机会69%52%使收入来源多样化（例如，创造新产品/服务）68%53%为员工提供灵活的工作选择以支持工作/生活的平衡68%53%投资支持远程工作的新技术和系统68%42%在多个供应商/合作伙伴之间实现供应链多样化67%44%来源:德勤全球分析。中断和对未来的剧本虽然很少有组织考虑为大流行做好准备，但图 1 中列出的许多战略行动也可以帮助组织规划和应对其他类型的中断，例如工业 4.0 带来的竞争加剧和技术剧变。正如运动队为每场比赛设计针对对手量身定制的剧本一样，有弹性的组织应该准备具有前瞻性的剧本潜在的事件。例如，汇丰银行在大流行之前就已经沉浸在数字化转型中。正如汇丰加拿大首席执行官琳达·西摩（Linda Seymour）所解释的那样：“在外部，由于我们多年来的数字投资，我们的客户在大流行期间没有看到我们的服务中断。并从内部从角度来看，我们提前投资了流程和技术，使我们能够在 2020 年轻松地将 95% 的办公室员工转变为在家工作。住友商事还在 2020 年之前进行了数字化转型，首席财务官 Masaru Shiomi 表示，这一决定将有助于推动公司在整个大流行期间和之后的增长。情景规划是提前规划的关键：它不仅可以帮助领导者规划颠覆，还可以帮助他们预测和准备组织在未来生存和发展所需的条件。对于加拿大电力公司来说，定期的压力测试迫使他们思考五到七年甚至更长时间后的世界会是什么样子，不仅为他们的技术和数字化工作提供了信息，还为他们的并购战略和人才投资提供了信息。46%69%50%72% 2021年德勤全球弹性报告735%26%32%21%图22020 年的中断促使许多组织投资于准备和弹性您的组织是否已实施以下战略活动，以使其更具弹性并为破坏性事件做好准备？完成2020年之前在2020年进展或完成制定流程以评估现金储备是否能够承受意外的市场事件专注于在整个供应链中建立更高的透明度和安全性消除组织内的孤岛，专注于更多的跨职能协作跨多个供应商和合作伙伴实现供应链多样化多元化的收入来源来源:德勤全球分析。在我们调查的领导者中，在2020年之前采取行动的领导者是少数，这表明领导者经常努力超越短期思维。然而，我们开始看到转变。过去一年的事件促使更多公司采取行动。例如，虽然在我们调查的CXO中，只有约四分之一的人表示他们已经在2020年之前制定了对现金储备进行压力测试的流程，但35%的CXO在2020年开始实施这一流程。同样，2020 年，专注于在其供应链中建立更高透明度和安全性的组织数量显着增加（图 2）。建议商业领袖培养准备心态和文化的一个重要起点是创建全面的危机应对方案和剧本，以绘制内部和外部的潜在风险。这些行动手册应分析组织的最大风险，并提供在发生危机时要遵循的标准操作程序。虽然剧本可能无法预测所有可能的情况，但全面、定期更新的分析应该提供足够的起点，以便在意外发生时使 CXO 处于更好的基础。与各职能和部门的关键决策者定期进行危机模拟也将促进组织的准备工作。此外，组织可以通过行动来增强其对风险事件的弹性，这些行动虽然不是为了为任何特定的危机做准备，但扩大了其可用选项的整体范围。此类行动的例子包括使供应链和收入来源多样化，投资于工人再培训和流动性，以及增加技术的使用以实现新的商业模式。33%21%33%17%29%17% 构建弹性组织8适应性强的“我们必须迅速适应。我们计划在未来五年内做的事情，我们必须在几个月内推进它们。大流行以及客户的期望使得我们多年来一直在努力的电子通信等功能势在必行。—Greg Tretiak，加拿大电力公司执行副总裁兼首席财务官适应性可能是五种弹性特征中最明显的，但也可能是最难实现的。并非每个组织都能轻松迅速采取重大行动，例如转向新的收入来源，或者在员工的主要角色暂时不可用或不需要时迅速将员工重新部署到更紧急的工作和任务中。当疫情在 2020 年初达到第一个高峰时，媒体关注的故事包括酿酒厂放弃生产常规产品转而生产洗手液，或者服装和汽车制造商将产量转向口罩和呼吸机。但是，这种转变很少见，虽然它们可能满足了短期需求，但它们并不一定旨在为组织为未来的业务环境做好准备。他们令人钦佩，但不一定超越他们解决眼前情况的目标。长期适应性既考虑了当前危机中的必要条件，也考虑了应对未来中断可能需要的内容。例如，这可能意味着在物理位置无法为客户提供服务时实施技术和流程来处理增加的在线订单，或者在员工之间发展可转移的技能，以便那些工作受到威胁的人可以承担不同的职责。一个适应性强的劳动力产生弹性的文化领导者认识到拥有多才多艺的员