做你的明智的支点新的领先公司如何投资和创新以利用颠覆的力量。 内容前言3永远4重新发明5故事6改变？8移动22研究24作者26参考26 3使您明智地转向新的前言奥马尔·阿博什埃森哲首席战略官CEO 在应对正在改变其行业的颠覆性力量方面变得更加积极主动。但是，许多人仍然难以果断地或可持续地将他们的组织转向新的机会。一些公司仍然过于专注于他们的核心业务，以至于他们无法寻求新的机会。其他人则在冲向新事物时忽视了他们的核心业务，使他们如履薄冰或缺乏所需的投资能力。在这些极端之间找到正确的平衡需要的不仅仅是技巧。这需要勇气。勇于彻底改变传统业务，剥离某些部分，同时振兴其他部分。有勇气以正确的速度和规模扩大新投资，这样他们就不会错过当下，也不至于矫枉过正。成功者往往会提前打好基础。本文展示了产生影响的先决条件。它可以帮助处于轮换早期阶段的公司采取必要的后续步骤，以成功实现明智的转型。转折来了C级高管知道坚持他们的传统业务会破坏他们公司未来的健康。他们也知道转移快速而自信地进入新的业务活动带来了重大挑战。但是正确的前期工作可以使一个不同的世界。具体而言，三个先决条件为希望拥抱未来的公司取得成功铺平了道路根据他们自己的条件。 4使您明智地转向新的未来不会永远等待维珍集团创始人理查德布兰森最近观察到：“每一个成功故事都是一个不断适应、修正和改变的故事。一家停滞不前的公司很快就会被遗忘。”1事实上，在颠覆中幸存下来的公司正在不断地自我改造，并努力使他们的业务与未来相关。很难做到；然而，埃森哲最近对 1,440 名 C 级高管进行的一项调查发现，大多数大公司都在向未来倾斜，至少是缓慢地。有趣的是，被研究的公司中有 6% 比大多数公司更果断地迎接未来。这些组织报告说，他们现在 75% 以上的收入来自过去三年开始的商业活动。他们开拓新领域的勇气正在取得成效：他们自我报告的财务表现最为强劲在这段时间。作为创新和增长的推动者，公司必须学会如何快速、自信地进入新市场、新活动等——他们以前没有大规模参与的领域。具体来说，他们需要最果断地跟随我们研究的高绩效者的领导，他们在改变现有业务的同时扩展到新业务。这些公司使用新的方法来管理组织变革，从而实现了明智的变革。本报告借鉴了我们的调查和我们的客户努力检查成功制作明智的枢轴所需的条件。特别是，我们确定了三个先决条件，为想要拥抱未来的公司铺平了道路根据他们自己的条件。 54%51%76-100%收入利润资料来源：埃森哲 C 级调查，2017 年 4 月至 5 月所有受访者，N=1,440重新发明是值得的图1。我们的调查涵盖 11 个行业和 12 个国家，显示 54% 的大公司乐观地预计，新业务将在三年后产生超过一半的收入。我们所说的“新”业务，是指公司之前未参与的对以前未开发的市场和产品的业务活动、投资和风险投资，规模。51% 的人相信他们的利润也是如此（见图 1）。5使您明智地转向新的15%11%51-75%26-50%< 25%34%34%新生意活动贡献36%36%15%18%对新业务未来贡献的期望很高您预计三年后贵公司的新业务将产生多大比例的收入和利润？ 6使您明智地转向新的你可以写你未来的故事图 1。实际上，大多数公司可能会非常缓慢地转向新业务。今天，大约 70% 的公司从新业务活动中产生的收入和利润不到其一半。有几个因素阻止他们加快旅程。其中包括资本密集型基础设施、合同协议、过时的技术以及对传统产品、服务和品牌的不懈追求。以这些方式与过去联系在一起是一个需要克服的严峻挑战。然而，高管们知道，要蓬勃发展，他们的公司必须处于永久的变革状态。这从来没有像我们当前的数字时代那样真实，有技术和市场进化得这么快。为了成功实现明智的转型，公司需要采用一种新的组织变革方法——我们称这种方法轮换为新的。它涉及关于如何转型和发展现有业务，以及如何持续同步扩展新业务的一系列决策。 Wise Pivot 还需要正确的投资策略，以确保适当调整投资的时机、规模和方向（参见图表 1）。这种方法认识到数字技术在帮助大公司改进其传统业务的相关部分以及创建和推动全新业务方面的潜力。资料来源：埃森哲，2018 年3 扩展新业务...以确定并逐步扩展新的增长领域。明智的枢轴也需要正确的投资策略确保投资的时间、规模和方向得到充分校准。发展核心扩展新的明智的支点2 发展核心业务...以维持增长的燃料。改造核心1 转型核心业务...提高投资能力。数字时代需要一种新的组织变革方法使公司能够明智地转向他们的新业务 7使您明智地转向新的我们研究中的一个特定群体最大限度地从事这些活动。他们是接受调查的前 6% 的公司，我们称他们为“旋转大师”。因此，它们与我们确定的其他三类公司有很大不同，无论是它们近年来从新业务活动中产生的收入百分比还是财务业绩。最值得注意的是，64% 的 Rotation Masters 的销售额实现了两位数的增长（超过 10%），而 57% 的人实现了相同的增长结果EBITD（见图 2 和图 3）。图 2。图 3。果断地拥抱新业务是一项挑战对于大多数公司除了轮换大师之外，我们还根据他们的旅程阶段确定了另外三个不同的公司集团：旋转驱动器、旋转驱动器和旋转启动器（有关更多详细信息，请参阅“关于研究”）。旋转大师占当前收入的百分比新的公司在过去 3 年开始的商业活动。资料来源：埃森哲 C 级调查，2017 年 4 月至 5 月所有受访者，N=1,440（11 名受访者表示“公司近三年未开展新业务活动产生的当期收入”未显示）表示其公司实现超过 10% 增长的受访者百分比息税折旧前销售和收益 (EBITD)资料来源：埃森哲 C 级调查，2017 年 4 月至 5 月旋转大师旋转驱动程序回转奋斗者旋转启动器旋转大师，N=90 旋转驱动器，N=389 旋转驱动器，N=553 旋转启动器，N=39712%18%18%30%38%44%57%64%EBITD 增长销售增长果断拥抱新业务的公司业绩更佳您如何描述贵公司过去三年的以下绩效特征？6%27%旋转驱动器38%旋转奋斗者28%旋转启动器旋转大师(90家公司)旋转行为：果断拓展新业务，同时推动传统业务深度持续转型。76-100%旋转驱动器(389家公司)旋转行为：传统业务转型如火如荼，重点拓展新业务。51-75%旋转奋斗者(553家公司)旋转行为：部分改造传统业务，同时认识到扩展到新业务的潜力。26-50%旋转启动器(397家公司)旋转行为：遗留业务转型的早期阶段，对未来的新业务抱有很高的期望。1-25% 8使您明智地转向新的你有什么需要改变的吗？除了财务业绩外，轮换大师在我们研究中的表现也从其他人中脱颖而出，因为他们所做的工作是为永久变革之旅做好准备。具体来说，轮换大师创造了三个先决条件来帮助他们重塑组织。他们建立了足够的变革投资能力，使他们的组织能够通过设计进行创新，并在新旧业务之间寻求和创造协同效应。建立足够的投资能力以应对变化使组织能够通过设计进行创新在新旧之间寻求并创造协同效应321 1建立足够的投资能力以应对变化9使您明智地转向新的 10使您明智地转向新的旋转大师，N=90其他，N=1,350在 1 到 4 的范围内说“绝对足够”的受访者百分比；排除回答“不知道”的受访者资料来源：埃森哲 C 级调查，2017 年 4 月至 5 月其他旋转大师成长核心业务改造核心业务规模新商业41%46%49%46%70%76%轮换进度取决于是否有足够的投资能力您认为贵公司是否具有进行以下变革活动所需的适当投资能力水平？旋转大师，N=90其他，N=1,350在 1 到 5 的范围内说“非常重要/非常重要”的受访者百分比资料来源：埃森哲 C 级调查，2017 年 4 月至 5 月其他旋转大师49%18%67%剥离选择业务线54%17%71%合并有形资产58%13%71%技术迁移基础设施到云63%14%提高劳动力效率77%63%16%战略性成本降低79%63%17%80%新的或改进的战略联盟或伙伴关系过去三年轮换大师做出更激进的变革选择在过去三年中，以下每项活动对贵公司传统业务的转型有多重要？充足的投资能力轮换大师了解推动变革所需的投资水平。因此，他们通过降低成本、剥离非核心业务和精简资产来微调现有的业务活动。因此，我们研究中超过三分之二的人相信他们拥有足够的投资能力来扩展新业务并重振现有的核心业务（见图 4）。事实证明，轮换大师更有可能做出投资决策，从而为变革做好根深蒂固的准备。在过去三年中，他们专注于提高内部效率（例如，通过降低战略成本和提高劳动力效率）和建立外部网络（见图 5）。然而，其他公司对整合有形资产或剥离选定的业务线犹豫不决。图 4。 图 5。1 11使您明智地转向新的充足的投资能力图 6。尽管有这样的犹豫，我们发现在接下来的三年里，行动缓慢的公司很可能会反映轮换大师的变革选择。值得注意的是，76% 的其他公司打算提高员工效率73% 的受访者希望将降低战略成本作为转型工作的一部分（见图 6）。其他专注于将其技术基础设施迁移到云的公司的比例可能会从 58% 增加过去三年将在未来三年达到 77%。同时，拥有盈利核心业务的公司更有可能产生和维持强大的投资能力。我们的研究表明，报告更好 EBITD 表现的公司（即轮换大师）更加关注核心业务线和运营资产的果断重组。显然，公司必须通过现有业务运营创造健康的现金流，不断补充其投资能力。旋转大师，N=90其他，N=1,350在 1 到 5 的范围内说“非常重要/非常重要”的受访者百分比资料来源：埃森哲 C 级调查，2017 年 4 月至 5 月其他旋转大师1%64%63%剥离选择业务线66%8%74%合并有形资产77%13%64%技术迁移基础设施到云4%80%76%提高劳动力效率3%76%73%战略性成本降低2%77%75%其他公司希望跟随轮换大师的变革行动在未来三年内，以下每项活动对贵公司传统业务的转型有多重要？未来三年新的或改进的战略联盟或伙伴关系1 充足的投资能力以英国家装零售商 Kingfisher plc 为例。在线产品搜索和购买的增加迅速颠覆了该公司传统的实体零售模式。作为回应，翠鸟推出了一项五年转型计划，将数字创新融入其客户体验和销售渠道。该计划包括改进 Kingfisher 网站的搜索功能、移动技术、产品内容信息、结账体验、数字营销工作和公司的“点击并收集”计划（通过该计划客户可以从一系列不同的在线场所进行购买，然后在 Kingfisher 的地点取货）。最终，翠鸟的目标是加强和调整其核心家居装修业务，以满足客户不断变化的购物习惯，与更加“精通数字的一代”互动，让客户更轻松地在他们想要的时间、地点和方式购物。 2Kingfisher 已经通过提高效率来释放资金以支持这一目标。例如，它标准化了整个集团的流程，整合了供应链以及集中采购和库存管理（例如，广告、商店装修等等）。这些举措在 2016-17 财政年度为 GDP 节省了 3000 万英镑的成本。 3从你的核心燃料投资轮换大师做出自信的变革选择（不仅包括战略性成本降低决策，还包括业务剥离和有形资产整合）。这些是 Wise Pivot 的先决条件。为什么？因为强大的核心业务有助于推动投资转向新业务。12使您明智地转向新的1 2使组织能够通过设计进行创新13使您明智地转向新的 14使您明智地转向新的设计创新图 8。我们的研究表明，大多数公司认为他们需要源源不断的大创意。但是，更多轮换大师认识到在整个组织中促进创新以及有目的地识别最佳创意并将其商业化的重要性（见图 7 和图 8）。图 7。更具体地说，与同龄人相比，轮换大师更加慎重地构建组织以通过设计进行创新并从创新努力中获得最大收益。如何？通过将创新能力集中在强大的领导团队、专门的投资和离散的结构下——这使他们能够将创新嵌入到他们的企业 DNA 中。旋转大师，N=90其他，N=1,35057%在 1 到 5 的范围内表示“非常同意/同意”的受访者百分比 来源：埃森哲 C 级调查，2017 年 4 月至 5 月同意强烈同意19%其他69%同