中金：渠道重构，经销商盈利模型变革

一、经销商盈利现状：承压明显，亟待转型

从近几年的数据来看，经销商的盈利能力确实面临不小的挑战。以经销商样本数据为例，毛利率从2021年的10.2%一路下滑至2026H1的7.59%，归母净利率更是从2021年的2.99%降至2026H1的-1.17%，已经陷入亏损区间 【13】 。这说明传统的“搬货赚差价”模式已经难以为继，经销商的生存空间正在被系统性压缩。

与此同时，渠道变革也带来了一些积极信号。从集团层面的数据来看，随着渠道调整逐步落地，运营效率和盈利能力正在迎来修复——净利率从FY2021的33.52%提升至FY2024的39.31%，库存周转天数从FY2021的45.85天优化至FY2024的40.0天 【2】 。这说明渠道重构虽然阵痛明显，但方向对了，效果会逐步显现。

二、经销商传统盈利模式为何失效？

过去，经销商的核心价值就是“通路搭建者”——控渠道、压库存、做促销、提销量 【4】 。这种模式依赖的是信息不对称和渠道壁垒，赚的是“通道费”。但现在，品牌直连终端、平台撮合供需越来越普遍，经销商的传统通道价值正在被压缩 【4】 。

更关键的是，整个流通逻辑在变。中国市场长期是“推式逻辑”——品牌商生产什么，经销商就推什么，层层压货、层层分销 【6】 。而成熟市场是“拉式逻辑”——消费者需求拉动供应链，经销商的核心能力在于洞察和服务，而不是压货 【6】 。这种底层逻辑的差异，决定了经销商必须重新思考：我到底靠什么赚钱？

三、盈利模型重构：从“卖货”到“整合”

经销商的价值正处于剧烈重估之中，但这并不意味着“没活路”，关键是要转变视角 【4】 。具体来看，盈利模型的变革可以从以下几个维度展开：

第一，从“通道角色”向“用户/品类运营者”转型。 先进的经销商已经开始提供“商品+服务”组合，比如优化末端物流配送方案、为前端门店提供有竞争力的商品组合，以赋能零售实现更快销售转化 【4】 。通过价值重构，经销商由交易中间环节升级为供应链协同伙伴，成为品牌商和零售商实现高效联动的支撑力量 【4】 。

第二，从“单点运营”到“全域协同”。 面对碎片化的渠道生态，单一渠道或割裂式执行难以驱动实际业务增长 【14】 。经销商需要建立以业务结果为核心、跨触点整合的服务模型，从“单点运营”转向“全域协同” 【14】 。这意味着经销商不再是某个品牌的“专属搬运工”，而是能够为多个品牌、多个渠道提供整合服务的运营平台。

第三，从“规模驱动”到“效率驱动”。 过去经销商的盈利靠的是规模——覆盖越广、铺货越多、利润越高。但现在，渠道结构决定增长，品牌与效率创造价值 【5】 。经销商需要补齐各自能力短板，向供应链平台演进 【5】 。换句话说，不是看你有多大，而是看你有多快、有多准。

四、品牌商视角：经销商体系的关键调整

从品牌商的角度来看，渠道重构也在倒逼经销商体系的升级。调研数据显示，51.8%的品牌商优先招募新兴渠道经销商，以快速响应渠道结构变革 【7】 。能力互补、相互赋能成为首要关注点，体现深度战略合作诉求 【7】 。灵活激励政策（51.6%）、公平利润分配（41.9%）也是品牌商优化经销商体系的重要抓手 【7】 。

这说明什么？品牌商不再把经销商当作单纯的“销售管道”，而是希望他们成为真正的合作伙伴——能打仗、能扛事、能一起把市场做大。经销商如果还是抱着“你给我货、我帮你卖”的旧思维，那确实会被淘汰。

五、未来展望：盈利模型变革的方向

综合来看，经销商盈利模型的变革方向可以概括为三个关键词：

• 角色重塑：从“搬运工”变为“运营者”，从“执行者”变为“协同者” 【3】 。
• 能力重建：强化数据分析、市场运营、供应链服务等新能力，而不是只会“开车送货” 【3】 。
• 生态重构：与品牌商、零售商形成真正的利益共同体，风险共担、价值共享 【3】 。

正如普华永道思略特中国主管合伙人沈宇峰所言：“在价值重构的临界点上，企业必须摒弃传统的线性增长逻辑，通过商业模式焕新突破渐进式改良的惯性，以风险共担的生态协作弥补能力缺口，才能将不确定性转化为可持续的增长动能。” 【15】

说到底，经销商盈利模型的变革不是“要不要变”的问题，而是“怎么变、变多快”的问题。那些率先完成转型的经销商，将在新的渠道秩序中找到自己的位置；而那些固守旧模式的，恐怕只能看着利润一点点被蚕食殆尽。