为何多数企业转型在战略获批之后走向失败

优先考虑影响速度而非组织准备 差距的起点在哪里 一个设计精良的计划还不够。真正的优势来自于采取以人为本的方法，将企业意图转化为员工行动。 大多数组织都懂得如何制定战略和启动转型。它们知道如何构建商业论证、建立治理架构、确定优先事项以及争取高管支持。 组织从未像现在这样大力投资变革。人工智能计划正在蓬勃发展。运营模式正在被重新设计。企业正在现代化技术。成本压力、地缘政治不确定性以及不断变化的客户期望正迫使企业以前所未有的速度进行自我革新。 我们的研究表明，崩溃发生在那些决策做出之后。 转型战略仍然主要由领导层驱动。我们调查的近四分之三领导者表示，战略、优先事项和顺序主要由高层领导决定。与此同时，个人贡献者在执行阶段才主要参与进来，而此时最关键的决定早已做出。 然而，尽管进行了这项投资，转型成果却依然不稳定。 我们最新的研究，对超过100位转型领导者进行了调查，揭示了一个令人不安的现实：只有29%的人能够始终如一地实现他们所设定的价值。而与此形成对比的是，94%的人期望在12个月内取得可衡量的成果，我们的研究表明，大多数转型之所以失败，并非源于雄心，而是因为执行力不足。 这一点有其合理性。高管团队应定义目标、投资优先事项和战略方向。问题在于，假设整个组织只有在计划确定并准备好实施后才能参与进来。 这种脱节揭示了我们认为的企业变革的下一个前沿。挑战已不再是设计变革，而是采纳变革。 变革成功，当大部分员工开始每天做出不同决策时。中层管理者决定新的工作方式如何融入运营。一线员工发现实际限制，这些限制很少出现在高管指导委员会的演示中。但当这些观点仅在实施开始后才被引入，战略意图与运营现实之间的差距便会开始扩大。 随着变化如潮水般不断涌来，这个差距（或：差距成本）变得越来越昂贵。在我们调查的 executives 中，有80% 认为 transformation（变革）应该是可重复的，而不是一次性的举措。当 transformation（变革）成为核心组织能力时，围绕采用（adoption）来展开必须成为核心组织纪律。 优先考虑影响速度而非组织准备 快速推进的压力是可以理解的。值得注意的是，最大的实施障碍并非技术、资金或劳动力技能。超过一半的领导者表示，实施过程中最大的挑战是变革阻力，这一因素比预算、不切实际的时间表或工具和技术不足更常被提及（见图1）。 关于障碍的这项发现与我们的2025年转型研究一致，但只有12%的领导者表示他们有意放慢转型步伐，以保护员工能力和组织准备情况（见图3页）。 当今企业对转型的要求比以往任何时候都更高。事实上，我们调查的几乎所有高管都期望在12个月内看到可衡量的成果（94%），超过四分之一的人期望在六个月或更短时间内看到成果。再加上事实上，几乎所有组织都在加紧将人工智能嵌入其业务（96%已至少有一个人工智能计划正在进行中）。 这揭示了一个重要失衡。许多公司严格管理预算、里程碑、治理和实施计划，但很少有多少公司以同样的纪律积极管理采用情况、能力和组织准备。 转型计划往往假设解决方案一旦实施，采用就会自然而然地发生，但高绩效组织认识到，采用必须经过刻意设计。 百分之五十七的受访者试图通过变革管理来维持转型势头，而只有百分之十二的人会实际放慢速度以保护其人员的产能。 一种以人为本的方法 收养不能是临时的想法。 我们的研究揭示了一种新的模式。只有26%的领导者表示他们从变革之初就嵌入能力建设。超过三分之一的人是在实施开始后才发展能力，或者根本不是作为变革的一部分。 一个拟人化的转变可以迅速地被视为多愁善感的话题，许多人公司强调其变革建设能力。将管理活动纳入其实施计划。 现实情况是，所需要的范围要大得多。以人为形态的转型并非要让转型更加以人为本。它关乎围绕组织实际如何采纳变革来设计转型。而这一切，早在实施之前就已经开始了。 差别很重要。 事实上，早期能力建设与转型成功展现出最紧密的联系，这进一步印证了：组织并非通过将能力发展视为实施后的培训来创造持久价值，而是从一开始就将之作为转型设计的核心要素。 过于频繁地，公司视采纳为转型项目中的最终工作流程：在运营模式设计完毕后，进行愿景传达、员工培训以及管理阻力。这种顺序不再奏效。采纳必须成为转型架构本身的一部分。 围绕那些促成变革的人们，塑造这一变革的四个维度：2 围绕改变的能力塑造自身。 可持续转型取决于新的工作方式成为常规。治理不应仅仅衡量向里程碑和财务成果的进展，而应监测新行为是否正在形成、阻力在何处出现以及何处需要额外支持。组织通常可以采取主动措施进行调整。它们可以了解瓶颈（例如，组织对同一位顶尖人才的争夺），将能力重新导向增值活动（例如，利用人工智能处理低价值活动），并设立保护措施以保护员工。 围绕动机来塑造。在制定路线图或启动沟通之前，领导者必须回答一个基本问题：组织内的人们为什么要为这场转型感到兴奋，又为什么要付出额外的努力来帮助实现其目标？答案取决于组织和具体情境，但原则是普遍适用的：只有当转型围绕人们的动机来构建时，它才能获得动力。识别并激发这种人类动机是持久变革的首要杠杆，也往往是人们最容易忽视的杠杆。 围绕所需能力进行塑造。许多公司直到实施阶段才开始培训员工或弥补能力差距。实际上，转型需要承认现有能力，并将提升组织技能作为旅程的一部分来塑造项目。技能发展、辅导、招聘新人才以及特定角色的赋能，应在变革定义的同时进行，而不是在实施后才附加上去。 围绕人的贡献来塑造。让组织参与塑造答案非常有力。成功的转型建立在有动力的组织之上，并将责任延伸至执行发起人之外，通过赋权业务领袖、职能部门领袖和中层管理者，让他们在其组织内对结果负责。管理者成为转型领导者，而不仅仅是负责层层传达信息的沟通者。这能带来共识并在整个组织中实现分布式所有权，尤其是在变革需要落地的时候。中层管理者和一线团队尽早参与，可以暴露实际约束、揭示实施风险，并在重大决策最终确定之前提高执行的可行性。 综合来看，这四个要素将转型工作的最终努力转变为塑造实施每个阶段的核心设计原则。 下一个竞争优势 人工智能是倍增器，而非万能药 人工智能正深刻改变着组织推动转型的执行方式。它能够整合数千条员工反馈，识别新兴的抵制力量，并推荐有针对性的干预措施，为管理者提供关于组织采纳程度的实时洞察，从而提升企业的响应能力。 过去二十年，企业基于转型项目启动的速度和管理建立了竞争优势。但我们的研究表明，设计转型的挑战在很大程度上已经得到解决。下一次的竞争优势将来自于掌握采纳。 转型已不再是孤立的事件。表现优异的公司未必是那些转型议程最激进或技术最先进的公司。它们将是那些能够持续将战略意图转化为组织行为，并将转型塑造成可复制的组织能力的企业。采取以人为本方法的公司，将能更好地发挥AI的全部价值，持续推动变革，并在日益不可预测的商业环境中脱颖而出。 但人工智能并不执行干预。它无法创造归属感或激发承诺。它无法在领导者和员工之间建立信任或建立问责制。而且它无法帮助领导者之间或与员工进行艰难的对话。这些仍然是人类的责任。 仅自动化现有转型方法的组织，可能会加速其已面临的相同采纳问题。最大的机遇不在于自动化转型活动，而在于将人工智能与一个为采纳而明确设计的运营模式相结合。 作者 Partner, New Yorkbryan.arcati@kearney.com布莱恩·阿卡蒂 Partner, Washington, D.C.jennifer.mcgee@kearney.com詹妮弗·麦吉 Consultant, New Yorkkay.polito-sidibe@kearney.com凯·波利托·西迪贝 Consultant, Dallasvanessa.redensek@kearney.com范妮莎·雷登塞克 作者感谢伊莎贝尔·内瓦和萨穆埃尔·莫拉莱斯·拉文为本文做出的宝贵贡献。 关于凯文尼 百年来，凯文尼一直是一家领先的管理咨询公司，也是全球四分之三的财富全球500强企业和各国政府的值得信赖的合作伙伴。我们在40多个国家拥有业务网络，|我们的人才塑造了我们的特质。我们以成果为导向，运用原创性思维，致力于与客户携手共创变革，共同应对最严峻的挑战。我们始终与您并肩作战，为您创造价值、实现成果、产生影响。 For more information, permission to reprint or translatethis work, and all other correspondence, please emailinsight@kearney.com. A.T. Kearney Korea LLC is a separateand independent legal entity operating under theKearney name in Korea. A.T. Kearney operates in India asA.T. Kearney Limited (Branch Office), a branch office ofA.T. Kearney Limited, a company organized under thelaws of England and Wales. © 2026, A.T. Kearney, Inc.All rights reserved.