AI增强型劳动力下的技能、文化与治理

全球人才战略报告系列 人工智能增强型劳动力中的技能、文化与治理 内容 执行摘要 人工智能正主导着从董事会到办公楼层的工作场所对话。在迈克尔·佩奇的企业解决方案部门，我们每天都在见证这一转变，客户们寻求明确的方法，以从其人工智能投资中释放价值，并确保人才优势。 本报告为企业解决方案全球人才战略报告系列的首份报告，旨在阐明企业如何将人工智能的采用转化为可衡量的绩效提升、能力增强和劳动力韧性提升。报告基于对来自英国、美国、法国、德国和澳大利亚的企业组织的990名高级人力资源和人才获取领导者的调查洞察。 企业渴望从人工智能中获取投资回报率，这主要是由当今经济环境的现实所驱动的。主要市场的生产力增长已放缓，成本和利润率压力持续存在，竞争激烈程度不断加剧。在这样的背景下，组织热衷于将人工智能视为万能药——一种能让他们做得更多、更快的东西，这是可以理解的。对许多人来说，这体现在战略制定之前的被动采用、员工认同以及治理方面。 报告的核心发现是一条现实主义与机遇并存的信息。人工智能的真正潜力不在于取代人类，而在于改变工作方式，让员工能够专注于创造力、解决问题、同理心和建立人际关系等独特的人类能力。它不是思考的捷径，也不是判断的替代品。随着人工智能日益商品化，这项技术本身将不再具有显著的区别优势。那些取得领先地位的组织，将是那些能够构建技能和文化，以智能、负责任的方式使用人工智能的组织。 这催生了人工智能应用的核心悖论。各组织正以空前的规模进行投资，但回报仍不确定，且怀疑情绪日益高涨。尽管人工智能获得了领先公司的资金支持——仅亚马逊、微软、Meta和Alphabet在2025年就为人工智能投资了1550亿美元¹——关于预期过高的质疑仍在持续，甚至乐观的生产力声明也往往依赖于自我报告而非客观数据。 奥利·哈里斯，全球企业解决方案总经理，迈克尔·佩奇 本报告的目的很简单：为人才领导者提供所需证据，以便他们做出更精准的决策，为其战略构建商业论证，并优先处理最重要的事项。 关键发现：人工智能采用现状 两年前，大多数组织仍在询问人工智能是否应在其业务中发挥作用。如今，这个问题已尘埃落定。如今，74%的公司正积极发展其人工智能能力，这项技术已从“锦上添花”转变为商业必需品。曾经被视为董事会孤立创新举措的事务，如今已位居企业议程之首——影响着投资和劳动力规划决策。 这一转变速度惊人，但并不均衡。在澳大利亚，94%的组织报告称在某种程度上从人工智能中获得了效率提升，而英国的比例为83%。这一差距反映了风险偏好、监管环境以及领导层雄心的差异。随着人工智能的采用加速，人们的期望也迅速演变。现在，组织认识到，从孤立的试点项目转向有意义的、可扩展的整合，不仅仅需要工具；它还需要正确的文化、技能、治理以及互操作技术。 采用人工智能时，采用结构化方法并明确意图至关重要。请永远不要忘记，归根结底，让你强大的不是工具本身。而是你知道自己在寻找什么——生成式人工智能永远无法替你解决这个问题。 组织将人工智能视为提升生产力和创新能力的工具。 投资回报率及人工智能影响之衡量尚有滞后 人工智能的采用正领先于规划。不到四分之一的企业制定了明确的AI战略和政策，而五分之一的企业甚至没有任何正式方法。虽然大多数企业都在投资于培养AI技能，但远少于此比例的企业在追踪这些投资是否有效。 在所调查的五个市场中，人工智能的主要应用场景是提升效率。这体现在通过部署人工智能来加速报告周期、自动化面试安排、生成培训内容初稿，以及处理那些耗费大量专业员工时间的行政任务。创新和能力建设紧随其后，超过一半的组织同时利用人工智能进行这两方面的工作。 缺乏策略，AI 的使用往往趋于被动。团队采用能够解决眼前问题的工具，但没有人会去问这些工具是否能够协同工作，或者组织是否正在朝着某个连贯的目标前进。其结果是形成拼凑式的局面：某些方面有用的 AI，但难以扩展，甚至更难衡量。 值得注意的是这项活动的意图。92% 的组织报告称，他们没有使用人工智能来削减人员。相反，他们的重点是让现有员工产出更多。组织期望人工智能能提高员工的效率，而不是取代他们。这一点体现在技术部署仍停留在任务层面，而非团队级或组织级。 对现有员工的投资是赢得AI竞赛的关键。 大多数公司正押注现有员工来赢得人工智能能力竞赛。只有极少数公司优先考虑聘请具有人工智能专业知识的外部人才。考虑到人工智能人才的成本和稀缺性，这样做是有道理的，但这会将成本转嫁给学习和发展。 当前重要的是建立持续学习的文化。人工智能能力发展如此之快，以至于传统的培训计划——尤其是分步进行、针对特定工具的模块——几乎在创建后就会过时。相反，组织需要能够培养适应性和解决问题能力的开发模式，并且从一开始就必须将这些能力融入其招聘标准中。将技能提升视为一次性计划的组织会发现自己总是处于追赶状态，而那些将学习融入工作节奏的组织则能更容易地适应。 定义人工智能人才优势的六大支柱 来自迈克尔·佩奇（Michael Page）调查反馈的企业解决方案呈现出以下图景：普遍的活动、有限的战略以及显著的按市场差异。接下来的章节将探讨定义人工智能（AI）成功的六个关键领域及其在实践中的意义。 人工智能正在重塑我们运营的基本原则——重新定义关键技能，暴露我们数据基础中的薄弱环节，并影响我们的组织文化。为了充分捕捉其价值并管理风险，我们需要一种面向整个企业的、协调人才、技术和治理的方法。 尼克·马图尔，伦敦证券交易所集团工程人才获取全球总监 我们的组织正在努力构建一个平衡的人与人工智能融合的文化。 赋能而非取代人类 企业最根本的优先事项是追求盈利最大化。问题在于，高级管理人员应运用哪些手段来实现这一目标。虽然通过人工智能驱动的自动化裁员可以带来短期节省，但这是一种粗暴的工具——而且不太可能创造有意义的或持久的竞争优势。更可行的路径是，用相同数量的人员实现显著更高的产出：更高的产出量、更快的周期时间、更高质量以及更卓越的客户体验。 世界经济论坛自身的预测支持这一方向。虽然预计到2030年，全球将有9200万个工作岗位被人工智能取代，但也将出现1.7亿个新岗位，净增加7800万个。2 其中许多新岗位将集中在人类能力最难复制领域：绿色转型、医疗保健以及为构建和管理人工智能系统所需不断发展的工作生态系统。 人工智能在超乎寻常的速度和精度下处理海量数据，并能带来新发现与创新解决方案的能力，正是我最兴奋之处。 正在以任务层面的方式进行收养。 目前大多数人工智能的应用仍停留在任务层面，旨在提升效率而非取代角色。因此，人工智能取代的是具体任务，而非改变整体劳动力结构。许多人期待的生成式人工智能将带来的更广泛组织变革，需要有意的设计、明确的治理以及重塑的工作方式。仅靠工具无法实现这种程度的转型。 企业解决方案的研究结果进一步印证了这一现状。只有15%的组织重新设计了其工作流程和流程以整合人工智能，而仅仅超过四分之一的企业在其团队中广泛采用了人工智能工具。其余的仍在进行试验，个别员工正在学习有助于他们更快完成特定任务的工具。值得注意的是，38%的组织已经培训并鼓励员工使用人工智能工具（例如Copilot和ChatGPT）。 这种自下而上的方法有其优势。它让人们在不将组织的声誉、大规模资本和时间押注于未经证实的科技之上时，就能学习到哪些行之有效。一位运用AI起草外联信息的招聘经理，会切身发现其优势与局限。一位负责AI驱动数据分析的客户账户经理，会清楚了解这项技术适用于何处以及何处存在风险。这种实践经验是宝贵的，仅通过培训项目是无法获得的。 局限性在于，个体生产力的提升并不能自动转化为组织绩效的改善。当每个团队都使用不同的工具和不同的方法时，其结果将是碎片化而非转型。 人才领导者关注人工智能的采用是正确的。但仅靠采用本身并不能决定谁会获胜。能够获得持久价值的团队，是将技能科学融入其方法中的团队。没有它，你并没有转变招聘——你只是在放大同样的老猜测。 人工智能的好坏，取决于使用它的人类。 有效的AI使用并非仅仅接受其输出结果。对AI生成的见解进行批判性参与——质疑、验证和解读——现在已成为一项核心能力。AI不应也不能取代人类思考。当组织将这种纪律融入日常工作时，它们将增强见解的可靠性，加速学习，并为AI增长构建一个更可持续、以证据为基础的基础。 未来12个月，TA和HR领导者需要做的事情 未来12个月内希望从任务级效率转向真正战略优势的组织，应关注三大优先事项。 首先，是在购买工具之前明确业务需求。回报率最高的组织是在选择技术之前，就已经识别出AI能够实现业务级成果的具体流程——例如缩短招聘时间、提升候选人质量、降低招聘成本——这些流程才是工具需要解决的。工具应针对问题，而非本末倒置。 第二，要培养员工的能力，使其反映组织未来的发展方向，而非其过去的成就。在人工智能增强的劳动力中，最重要的能力是判断力、解读能力、建立人际关系的能力，以及有效指导人工智能的能力。这些能力应融入招聘标准和职业发展计划中。 第三，是将人工智能的应用与员工所关心的事物联系起来。取得进展的组织是那些员工能看到人工智能如何改善他们生活，而不是仅仅因为市场炒作而被迫使用人工智能的地方。正如其他技术革命一样，例如计算机和随后智能手机的引入，当个人亲身体验到其价值时，采用率会加速。 购买、自建还是租赁？组织如何在人工智能能力竞赛中获胜 最能描述您组织的是什么？当前发展人工智能能力的方法？ 展示人工智能应用进展的压力，意味着许多领导团队在能力决策上采取的是被动应对而非战略规划。组织在员工人工智能技能方面的“购买、自建或借用”问题的回答，将塑造其竞争地位。 对人工智能潜力的信心依然很高。45%的受访者希望人工智能将对任务和行政工作产生最大影响，而74%的人认为有效的整合将积极重塑职场文化。这反映了对一个日益增长的认知：将人工智能与其周围的文化进行协调——而不仅仅是获得这项技术本身——才是区分领先者与落后者的关键。组织现在做出的选择将塑造其未来几年的人工智能成熟度以及更广泛的 talent（人才）和运营模式。 重要的是要记住，任何技术都是0和1（二进制），而采用的关键在于赢得人心和思想。围绕人工智能采用的氛围，与技术本身一样至关重要。这种氛围需要灵活应变，并适应不同地区、部门、团队以及当今代际工作队伍的多样化需求，从而创造真正的冲击力，不让任何人掉队。 钱德拉尼·查克拉博尔迪，QBE保险集团运营与技术首席人事官 强大的企业文化决定结果 大多数组织正押注现有员工来赢得人工智能竞赛。36% 的组织主要致力于提升现有员工的技能，而只有 8% 的组织优先考虑招聘具备人工智能专业知识的新员工。这一策略的合理性在于：人工智能专家通常能获得高薪，技能格局的变化速度往往快于大多数招聘周期，并且理解业务的员工往往比仅了解技术的员工更有效地应用人工智能。 部署合适的AI工具和员工技能只是问题的一部分。信任是基本前提——而且往往被忽视。为了实现可持续的AI发展，信任必须在系统与决策的初始阶段就被建立起来。鉴于变革阻力巨大，这一点尤其关键。普华永道的调研显示，超过一半的员工感到同时发生的变革太多，而44%的人甚至不明白为何需要变革。 这对人力资源和人才领导者来说至关重要，因为人工智能的应用正进入信任本就脆弱的领域。如果人们不信任其逻辑，那么用于筛选冗余员工或排名新岗位候选人的AI工具，无论多么精妙，都会遭遇阻力。取得进展的组织是将信任视为设计原则的组织。这意味着要透明化人工智能的使用场景和决策方式。这意味着在部署新工具前要建立治理机制。这意味着要让员工在技术应用上拥有真正的发言权，将人工智能与员工的日常现实和工作流程相连接。 主要雇主正相应采取行动。微软承诺在未来两年内向2000万人提供人工智能资质认证，这项投资远超其自身员工规模，旨在构建一个更广泛的人工智能人才库。与此同时，花旗集团已在其80个地点的175,000名员工中强制推行人工智能培训。 企业解决方案的调查也识别出一