释放合作伙伴卡计划的全部潜力

合作品牌及自有品牌项目现状行业报告 本报告围绕所有合作品牌和自有品牌项目都在探讨的三个问题而构建。 3 2 1 表现、优先事项和产品 当今，程序处于什么位置？ 程序如何实现面向未来？ 程序投资于何处以实现增长？ • 支出、渗透率和持卡人增长率呈何种趋势？ • 哪些经济模式正在实施？合作伙伴又希望实施哪些模式？ • 项目如何获得资源并进行组织？ • 商人优先考虑什么？他们最大的痛点是什么？• 未来2到3年，价值主张将如何转变？• 要赢得“钱包顶部”（用户首选选择）的地位，需要什么？ • 商家对其发行方有多满意？• 哪些合同模式最能激励对齐？• 代理式商业如何重塑项目？ 我们对管理主要合作伙伴信用卡计划的市场支付领导者进行了调查。 受访者简介 商户类型 包括零售、旅游和娱乐、杂货、汽车以及金融服务等主要品牌，均与美国的合作伙伴建立了完善的信用卡计划。 负责管理商户联名和自有品牌信用卡项目的资深支付业务负责人 执行摘要：合作卡能带来超值回报，在体验、经济和参与度方面均有提升空间。 合作与新领域 合作卡为商家提供了显著的价值；客户群渗透率仍然是关键目标。 议程以合作引领；客户体验和承保是主要摩擦点 经济驱动转换兴趣；代理式商业尚处萌芽阶段 商家面临的主要摩擦在于数字体验和承保严格性；商家通过优先考虑数字体验和忠诚度/奖励整合来提升用户参与度以应对。 总体而言，商家对其发卡合作方的满意度稳固但参差不齐；即便是满意的商家，也可能因为更好的经济利益以及数字化/技术原因而更换合作方。 持卡人（合作伙伴卡）的消费额远高于非持卡人，并且大多数项目去年的消费额都实现了增长或保持稳定。 尽管表现相对强劲，但许多商户的卡渗透率仍停留在个位数中段，这代表着巨大的尚未发掘的潜力。 合作模式正转向利润分享和混合交易（而非固定奖金和版税），以更好地协调激励措施并捕捉潜在收益。 收益率仍然是核心价值主张的组成部分，尽管商家预计未来几年独特的体验式收益将变得更为重要。 大多数项目去年未能完成收购目标；申请过程中的摩擦和承保是表现不佳的主要驱动因素。 代理式商业仍处于探索阶段，被视为机遇与威胁并存。 少数合作卡确实属于用户最常使用的卡；钱包份额的赢得更多源于商户专属资产，而非收益率的竞争；强烈的品牌关联可能会适得其反，导致持卡人将卡片仅限于商户渠道使用。 客户痛点主要集中在数字体验、信贷额度（或信贷额度）、奖励机制方面；而商户路线图的优先事项已聚焦于解决这些问题。 市场与项目背景 01 获取进度落后于目标，但大多数项目都在增长，持卡人消费更多；经验、价值主张和承保是重点关注领域 承保目标不一致会造成摩擦，因为发行方的风险偏好上限收紧，导致其批准的额度低于商户的期望。 通用卡的价值主张落后，且忠诚度整合薄弱，这限制了参与度，未能充分调动高潜力持卡人的积极性；零售和汽车项目在品类内部购物篮增长强劲，但在店外效用方面却面临挑战。 全渠道体验滞后（例如，笨拙的应用流程、价值主张未能与用户生命周期良好整合）和传统流程（例如，陈旧、不直观的工作流程）仍然是商户的主要痛点，阻碍了激活和分享转化；对融合了线上线下体验的旅游商户的影响尤为显著。 联名卡持卡人已实质性地消费更多，因此最大的增长机会在于提升使用渗透率。 1.调查要求受访者回答：“从账户获取的角度来看，您如何评价贵公司过去一年联名卡/自有品牌信用卡项目的表现？”； 商家越来越倾向于与发行方签订更注重整体价值共享的协议，这些协议能激励收购行为，并分享项目盈利带来的额外收益。 商家正密切关注近期提出的信用卡监管方案，若该监管方案生效，他们将采取不同策略。 信用卡竞争法案（CCCA）的影响1 一年期10%信用卡利率上限影响3 该两党法案旨在通过路由选择，主要降低交换费，从而提高信用卡网络间的竞争。 特朗普总统宣布将信用卡利率上限设定为一年期10%。 当前状态：面临银行等业界的强烈反对；尚未通过立法，实施情况不明。 当前状态：已获特朗普总统批准；正在国会审议，但尚未通过；可能对发行人收入和奖励计划产生影响 商家会追求的顶级策略2 1. 加速产品创新2. 加强账户获取策略3. 提升非利息收入增长点4. 降低卡片的增值价值5. 重新协商发行人合同条款 表现、优先事项和产品 02 各项目正面临数字体验和新客户承保方面最尖锐的痛点…… 数字体验商家视角 数字客户体验是项目中的主要脱节点；商家通常认为银行卡与其自身的客户旅程整合不佳。 笨拙的应用流程和碎片化的平台向商家传递了发卡机构缺乏对数字化现代化的重视的信号。 顾客在商家渠道购物时的良好体验和品牌忠诚度会鼓励他们申请，但糟糕的申请体验则会起到负面作用。 数字化和 GTM 能力薄弱；卡和增值主张未从全生命周期角度进行整合。 测试与评估商家 我们客户申请/管理账户的体验非常笨拙。 应用流程仍然使用陈旧、不直观的工作流程；它们没有利用最新的创新和最佳实践。 测试与评估商家 ……为此，商家通过更新自有数字渠道和产品服务来优先提升客户参与度。 提供丰富的价值主张仍然是使卡牌保持钱包顶端地位的关键。 为什么卡赢得和失去钱包份额 如何让卡牌获胜 洞察力 最大的成功来自于针对商户的特定资产，而非广泛的收益率竞争，从而创造提升钱包份额和频率的客户价值。 卓越的内部奖励与福利：高额回报、专属折扣以及忠诚度提升，驱动了在生态体系内的高频使用，涵盖差旅（例如：里程、贵宾休息室）和零售（例如：品类活动）等领域。 品牌+忠诚度整合：深厚的情感纽带将卡片转化为品牌的自然延伸（例如，零售和汽车链接到服务生态系统） 精准、明晰的价值：卡片持有人易于识别和兑换的清晰、相关的（通常是个性化的）利益。 如何卡片失效 洞察力 新体验式权益商家正试图提供 强大的品牌联想往往适得其反：持卡人会将卡片仅与商户渠道联系起来，从而无法充分利用其更广泛的益处——即使这些益处在经济上更优越。 收益率和福利的吸引力下降：与通用卡（例如，难以获得足够的奖励来显著抵消大型汽车购买）相比，持卡人认为日常奖励和商户专属优惠不足。 • 忠诚度活动策略• 跨部门独家活动与产品• 休息室使用权• 店内快速结账、新品发售• 专属即时客户支持• 员工福利 品牌忠诚度低：情感连接薄弱限制了其使用范围，仅限于核心购买行为 价值认知不足：许多持卡人未能完全理解其全部价值主张，导致使用率低下（例如，差旅和娱乐支出 redemption 存在部门隔离）。 赚取比率锚定了价值主张，但商家专属福利的价值正在上升，并在留存方面发挥着重要的支撑作用。 赢得用户留存 赚取率领先——持续奖励让卡位保持领先。 针对商家的专属好处日益清晰，#2正持续增长；福利、独家内容和体验以低成本提供了高感知价值。 合作与新领域 03 即使是那些对其当前发行商感到满意的商家，也表示在合同到期时可能会更换。经济因素是主要的驱动因素。 简介 相当一部分商家对其发行机构表达了强烈满意，但表示他们可能会转换。 他们为何在满意的情况下仍愿意更换 • 满意度反映当前表现，而转换决策则受未来增长潜力驱动 • 服务质量和文化契合度的差距促进了对接更响应、更协同的合作伙伴的开放性 前三项优先事项与更广泛的商户反馈相符 商人机会主义盛行，越来越将发行方视为“供应商”。 经济学和数字/技术进步对影响商家转换评估起着重要作用 1.调查要求受访者回答：“在1到10分的评分中，您对当前的发卡合作伙伴有多满意？”；2. 调查要求受访者回答：“在下一个合约到期时，您有多大可能性会认真考虑更换发卡机构？”； 代理式商业仍处于萌芽阶段；大多数商家既看到了机遇也感受到了威胁 它对商人的意义是什么 当前形势下，采用代理策略整合卡片的商家将占据优势，既能获得新的获客/互动渠道，又能防止中介化：明确卡片在代理旅程中的作用，并与发卡机构合作进行个性化。 发行人的含义是什么 当今代理成熟度的早期阶段意味着，能够实现代理机遇的合作伙伴可能会进行差异化（例如，开辟新的获取渠道、提供个性化服务、解决代理人发起的争议）。 这意味着什么 双方合作共赢的关键在于将参与度转化为钱包里的首选项消费。 将卡片视为忠诚度引擎，而非损益表。参与度（而非获取或报酬）位列第一优先。将卡片接入一个投标中立的忠诚度计划，以提升渗透率脱离个位数。 以混合经济和共享为引领优势：合作伙伴正转向将增长与ROA风险相匹配的混合模式。带来灵活的结构和清晰的利益共享路径。 投资超越注册优惠的价值主张：收益率和持续性的、针对合作伙伴的特定价值能促进留存；获取折扣能开设账户，但不驱动高客单价。为持久价值提供资金以对齐激励。 修复数字与应用体验首先：笨拙的客服体验/用户界面是人们最常提及的 痛点，也是客户不满的首要来源。打造一个现代、快速、整合的体验流程，是短期内能获得最高投资回报的解决方案。 放松承保并现代化 利用续订作为杠杆，并准备好 服务：严格的批准率和升级是反复出现的摩擦。更多的信贷获取渠道和自助服务工具可以同时提升渗透率和满意度。 B计划：大多数商家愿意转换，经济因素是主要驱动力。早期确定基准条款，让竞争者磨练谈判技巧。 成为赋能自主性的伙伴商业：赋能（例如整合、数据、奖励发现）使卡在 体验式收益也可能是真实的。差异化：钱包顶端是一个难以企及的目标。提供能创 代理交易时保持相关性。发行人准备程度的不均衡是一个差异化机会。 造情感忠诚和难忘时刻的利益，理想情况下应具有高感知价值且边际成本低。 谢谢！ 斯科特·劳伦斯 合伙人，支付业务 Rick.Oxenhandler@oliverwyman.com里克·奥克斯汉德勒 合伙人，支付业务 马蒂厄·巴泰勒米 合伙人，支付 Scott.Laurence@oliverwyman.com Mathieu.Barthelemy@oliverwyman.com