印度电动汽车：市场结构问题——来自传统燃油车的教训

印度电动汽车：市场结构问题——内燃机车的启示 电动两轮车市场正在加速渗透，预计将迎来一波新车上市。随着竞争加剧，电动车的市场份额领导权是否会迅速洗牌？份额是否将比内燃机更分散，成功是否将由一套新的规则驱动？我们检视内燃机历史教训，评估电动车市场格局将如何展开。 +65 6326 7643venugopal.garre@bernsteinsg.com加伦·文格洛普尔 +91 226 842 1417param.shah@bernsteinsg.com帕拉姆·沙哈 广阔的摩托车市场策略：尽管规模庞大，印度的两轮车市场高度集中。每年销售超过2000万辆，涉及约80个品牌，但仅10个品牌就占据了三分之二的销量，而前三名品牌的市场份额约为40%。这种结构几十年来一直保持得相当稳定。新车推出只是偶尔发生，但很少能取得持久成功。原因在于印度消费者购买两轮车的习惯。对许多家庭而言，摩托车或轻便摩托车要么是创收资产，要么是主要的交通工具。因此，购买决策更看重可靠性、保值率、服务网络覆盖范围和低使用成本，而非新颖性。一旦某个车型取得规模效应，其用户基础就成为一种强大的竞争优势。庞大的用户群支撑了更密集的服务网络、更高的保值率、更熟悉的维修人员以及更强的购买信心，从而强化了未来的需求。成功会随着时间的推移而累积，使得少数几个车型成为市场的默认选择。 飞轮在不同类别中有何差异？飞轮在2W市场的两个不同部分中运作方式不同，1) 在通勤摩托车（≤125cc）和家庭摩托车中，成功由成本竞争力、制造规模和分销驱动。产品优越性很重要，但很少能迅速取代现有产品，因为买家优先考虑已证实的拥有经济性而非新颖性。因此，一个成功的单一型号可以主导一个细分市场多年。2) 连锁类别：在由原始设备制造商（OEM）创建或定义的类别中，动态不同。Bajaj通过Pulsar建立了运动通勤，Honda通过Activa重新定义了家庭摩托车，Royal Enfield创造了现代休闲摩托车细分市场。在这里，成功超越了产品属性。品牌资产、社区参与和消费者认同成为关键竞争优势。虽然竞争对手可以复制产品，但复制周边生态系统要困难得多。 电动汽车市场结构可能呈现何种面貌？：虽然电动汽车引入了新技术，但成功的驱动力不太可能发生剧变。在通勤细分市场中，性价比、耐用性、服务覆盖范围和分销仍将至关重要。在高端细分市场中，品牌、产品差异化和客户认同感将更为重要。主要区别在于电动汽车的进入门槛较低。较短的研发周期以及外购的电池和电机等组件将导致比内燃机汽车远超多的产品发布。因此，大众市场可能会更加碎片化，多个原始设备制造商（OEM）将共享领导地位，而不是出现一个主导性的赢家。摩托车可能与踏板车呈现不同的轨迹，因为与入门级内燃机车的性价比和实用性相比，这仍然是一个挑战。如果某个OEM在关键成本组件（如电池单元、电机）上开发出结构性成本优势，并确保产品质量和服务网络强大，那么它就能显著领先。在高端电动汽车领域，我们预计将有许多产品发布，这应该会创造细分市场的特定赢家，并且可能涵盖比内燃机汽车更多的细分领域，尽管每个细分市场的销量可能较小。 伯恩斯坦行情表 投资影响 电动汽车行业的领导地位仍在演变中。今天的领导者受益于强大的品牌和分销网络，但竞争地位远未固定。在大众市场和高端市场领域，市场领导者随时间发生变化的空间依然重要。 这引出了关键的投资问题：哪些OEM厂商最能在这两个截然不同的市场中获胜——一个围绕值得信赖、默认产品建立的大众市场，以及一个行业领导地位仍在确立中的高端电动细分市场？以下是我们对所覆盖的四家2W股票的看法。 巴贾吉汽车（跑赢预期）巴贾吉公司在行业未来的每一个主要部分都占据了独特的地位。它仍然高度... 在大众市场中具有竞争力，已将Chetak打造成为领先的电动汽车品牌，并且有潜力接触 通过与Triumph和KTM的合作，开拓了新兴高端电动汽车细分市场。 同样重要的是，巴贾吉强大的内燃机业务持续产生大量现金流，使其拥有财务灵活性，能够积极投资于今天的电动转型和明天的优质机遇。 凭借其强大的现有品牌优势、在领导层尚未做出决定的市场细分领域拥有可信的备选方案，以及具备追求这两者的财力，巴贾吉公司在现有竞争者中似乎处于最佳位置。 TVS Motor（市场表现）：TVS在电动化转型方面做得比大多数现有企业更好。iQube的成功反映了印度两轮车历史上行之有效的方法：一款值得信赖的产品，并得到规模、分销和强大执行力的支持。 话虽如此，但大众市场电动汽车领域正吸引着几家定位良好且优势相似的强劲竞争对手。因此，持续的市场领导地位可能更难维持，超额收益也可能受限。 虽然我们继续将TVS视为一家优质运营商，但其执行层面的成功很大程度上已反映在估值中。在寻求更具吸引力的介入点之前，我们将保持谨慎。 艾希尔汽车（市场表现）：皇家恩菲尔德仍然是印度两轮车领域中最为强大的特许经营品牌之一。其竞争优势不仅体现在摩托车本身，还包括品牌资产、客户社群、二手价值以及忠诚度——这些优势是竞争对手数十年来都难以复制的。 关键问题不在于现有品牌授权的持久性，而在于该品牌授权能否成功拓展至电动摩托车领域。在这一点上，除非有更多证据出现，否则我们仍对核心业务的韧性感到安心，但看不到理由变得更为乐观。飞蜻蜓的市场反响将是重要的观察指标。 Hero摩托（市场表现）：Hero仍然是印度效率最高的制造企业之一。其成本领先优势、供应商生态系统和无与伦比的分销网络使其在通勤摩托车领域继续保持强大的竞争力。挑战在于战略层面而非运营层面。Hero的优势集中在入门级大众市场，而该行业的价值创造正逐渐转向其他领域。与 bajaj、Honda 或 Royal Enfield 不同，Hero尚未在成本领先之外建立差异化的品牌优势。同样，与 TVS 和 Bajaj 不同，它尚未在电动摩托车领域建立领先地位。 英雄公司的竞争优势依然显著，但这些优势都集中在我们认为是最缺乏吸引力的行业未来利润池部分。 细节 电动汽车市场份额将持续演变。 印度两轮电动车市场依然充满活力，随着竞争加剧，市场份额持续变化。该市场最初由众多小型原始设备制造商主导，正逐渐向少数现有企业和两家上市纯电动车企集中。消费者偏好似乎正转向可靠、支持完善的产品，而非功能丰富或高度差异化的产品，更加注重质量、可维修性和品牌信任。 值得注意的是，当前（现任）ICE领导者均不具备明显的成本优势、有意义的产品差异化或相对于同行的卓越能力。这使得市场仍存在进一步被颠覆的可能，特别是由于几大成熟的ICE领导者，包括铃木和本田（由秋田正弘报道），尚未完全进入印度的电动汽车领域。皇家恩菲尔德公司最近才推出其电动汽车产品，而像Ultraviolette（TVS持有股份）和Riverr（雅马哈持有股份）等新兴玩家仍处于规模扩张的早期阶段。 VinFast（未覆盖）预计也将进入市场，同时还有多家初创公司继续推进产品发布。 与此同时，现有的电动汽车企业正在扩大其产品线，而竞争正日益从电动滑板车扩展到摩托车。鉴于即将推出的产品范围之广以及当前领导者之间缺乏持久的竞争优势，我们预计市场份额将保持动态变化，行业领导地位也将随着时间的推移发生显著变化。 电动汽车市场结构如何演变？能否从ICE两轮车行业的份额演变中得出启示？我们在此报告中进行探讨。 印度两轮摩托车竞赛向来是两个不同的市场 印度两轮车行业本质上由两个市场构成，这两个市场是通过截然不同的方式赢得的，而整个电动化问题都取决于将它们区分开来。 这两个市场依靠的是根本不同的能力、被不同的竞争护城河所捍卫，并面临不同的风险。大众市场奖赏那些能够大规模提供最低成本产品的制造商。相比之下，特许经营类别则奖赏那些能够创造、拥有并持续强化独特消费者主张的企业。 将这几个市场放在一起看，可能会得出令人困惑甚至相互矛盾的结论。单独来看，电气化的影响就清晰得多。电力颠覆性并不以同样的方式影响每个领域；它根据其内在经济和竞争优势来重塑每一个领域。 接下来的章节将依次考察每个市场，确立其上方的集中度动态，然后应用这一框架来理解谁有可能在电力转型中获胜、生存或挣扎。 展品2：2Ws的两个市场：一场规模庞大的露天成本竞赛的胜利，以及创建的类别——特许经营，由一家制造商建立并持有数十年。价值正在向上迁移。 大众市场的大部分胜利在于成本和分销。 大众市场，在本说明中我们将其称为通勤细分市场（≤125cc），基本上是一个关于成本、规模和分销的游戏。 Hero凭借其庞大的规模、精简的工程设计、强大的供应商议价能力以及覆盖成本较低的广阔服务网络，在入门级通勤摩托车市场已占据主导地位超过二十年。这些优势的结合，使Hero能够比竞争对手更便宜地生产和销售摩托车。 对手的挑战在于，要匹配Hero的成本结构就需要相似的规模。但首先实现这种规模需要从Hero手中夺取市场份额，这很困难，因为Hero已经拥有成本优势。这就形成了一个自我强化的循环：规模降低成本，低成本增强竞争力，而更强的竞争力有助于维持规模。 因此，在这个领域，即使是一款更好的产品通常也只能缓慢地转移市场份额。获胜者很少是拥有最佳产品的公司；通常是拥有最高效的大规模运营模式的公司。 展品三：Hero 在这个大众市场通勤车细分领域数十年来一直处于领先地位。在这个大众市场中，更好的产品只能逐渐获得市场份额：本田更优越的发动机大约花了15年时间才达到通勤摩托车市场的近四分之一份额，并且至今仍落后于 Hero。 本田是通勤摩托车市场运作的一个良好范例。它以更平顺、更精良且广受认可更耐用的发动机进入印度市场。然而，尽管拥有强大的产品，其市场份额花了近15年才提升至约四分之一，至今仍未取代市场现有领导者。 教训在于，在大众市场，更好的产品很少能在一夜之间改变竞争格局。市场份额的转移是逐步发生的，因为成功更多地取决于成本竞争力、分销范围、服务可用性以及长期一致的执行，而非产品优越性。 这与传统观念相悖。我们通常认为，最好的技术或工程会胜出。但实际上，通勤市场看重的是价格实惠、可靠性和易用性。这是行业中最不引人注目的部分，但也是规模最大的部分，而且这是现有企业建立最强竞争优势的地方。 在考虑电气化问题时，这一点很重要。由于通勤客群占据了行业的大部分份额，关键问题在于电动汽车是否改变了决定成功的因素。乍一看，它们并没有改变。规模、分销、服务网络和成本效率在电动汽车领域与内燃机领域一样重要。 此观点的主要风险在于可能出现具有结构性成本优势且现有企业无法复制的参与者。这在石油时代从未发生过。然而，在电力时代，如果在电池成本上获得显著且持久的优势，制造商有可能颠覆既定格局。我们将在报告的后面探讨这种可能性。 特许经营模式由一个难以复制的生态系统所创造，并由该生态系统所捍卫。 什么是特许经营，以及什么不是特许经营？ 特许经营可以源于优势或劣势，但它们必须创造新的东西。 一个特许经营具有三个关键特征。首先，它满足了市场未能充分解决的客户需求。其次，它改变客户行为，而不仅仅是提供现有产品的更好或更便宜的版本。第三，它构建了一个自我强化的生态系统，例如转售价值、服务熟悉度、融资、社区和品牌力量， 使其难以被竞争对手取代。 英雄·Splendor是一款优秀的产品，并且一直是历史上最畅销的摩托车。虽然它不被称作子品牌，但在1994年推出时，该类别中已有竞争产品（如雅马哈RX100、巴雅奇等）。它并未开创新的类别，也未改变顾客使用摩托车的习惯。它通过低成本和广泛的分销赢得了现有的通勤市场。Splendor是英雄的旗舰大众市场产品，但它并非子品牌。 脉冲星、activa 和皇家恩菲尔德是不同的。每一款都开创了一个独特的类别，并在其中建立了持久的地位。 建立这些特许经营权的公司，其起始地位大相径庭。 • 巴贾吉正在失去齿轮式摩托车市场，对手是本田。它没有选择正面竞争，而是通过脉冲系列（Pulsar）创造了新类别：面向寻求性能和身份认同的年轻骑行者的运动型通勤摩托车，而不仅仅是交通