华为产品战略规划全景训战
第二部分 产品战略规划制定第三部分 产品战略规划执行 一 曰道 ， 二曰天 ， 三曰地 ，四曰将 ， 五曰法。 公司战略就是一家公司改变其对稀缺资源的分配方式来获得，从而达到公司(增长)目标的方式。 不战而屈人之兵。 知己知彼者 ，百战不殆。 WHERE：我的长期和中短期的目标是什么？(方向) l我是谁？现状如何？(差距)l未来有什么机会？(洞察、 取舍) HOW：我如何实现目标？(路径设计) l创 新l业务设计l各领域策略 WHAT：执行的关键措施和计划是什么？(资源分配) l有哪些关键任务？计划什么时候完成？l谁来干？l人才、 组织、 文化氛围如何支持战略落地？ •公司高层领导要仰望星空 ，把握好公司前行的宏观方向 ，持续构建好公司发展的思想 ，不断赋予公司成长的愿景 •每个新业务要立项 ，首先要找到合适的业务领袖 ，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的 ，不容易找得到。对于一把手 ， 关键看带领业务成功的潜力 ，资历、年龄不是最重要的选拔因素 作为业务的主要战日常执行中的一部略家的总经理 ，要确保公司的价值观反映在公司的战略上 ，各级领导者要确保公司价值观是分。 公司价值观是我们决策与行动的基本准则。 在大机会时代 ，千万不要机会主义 ，我们要有战略耐性。消费者BG一定要坚持自己的战略 ，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法 ，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去 ，现代的躁动也会平息 ，活下去才是胜利。 2014年3月11 日 第一部分 战略规划基础知识第三部分 产品战略规划执行 CONTENTS 一看趋势：工具3-产业价值转移 价值转移 ：利润收益和市场价值在行业之间、行业内不同企业间、 同一企业的不同部门间转移的运动过程 软件 算 方法：市场规模估 的市场调研的市场调研、 自下而上估计客户规模、估计竞争者规模•自上而下•自下而上自下而上 预测市场需求：HOOF方法 情况动力因素动力因素增长率•历史增长•过去的驱•将来的驱•预测市场 ••••生活形态社会阶层个性…… •北方和南方地区•发达地区和不发达地区•沿海和内陆•… … •年龄•性别•教育程度•家庭规模•… … •动机(例如出差•寻求的利益 (例•使用率•… …，度假)如牙膏的保健 ，美观 ，社交) l规模l决策类型l……l行业 的利益行为l用途l追求l购买l…… u市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的客户群体中寻找到企业的_ u不存在一个“唯一”、 “绝对”的细分市场方法 ，完全照抄竞争对手的市场细分 u实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业 ，消费者/用户 ，竞争对手 ，最关键的是取决利润/成本方面的信息和数据， u目标细分市场要具有内在的，企业要具有服务于细分市场的， 二者缺一不可 答案：1、 蓝海；2、避免；3、市场洞察能力；4、 吸引力；5、 竞争优势 通过线上的大数据分析 ，或者线下的市场调查 ，精准概括用户的关键特征通过用户特征 ，分析用户的痛点和痒点 (需求) ，并据此确定在该细分市场投放何种类型的产品 已表明的-》未表明的-》未来的 需求=问题+解决方案 亨利福特：“如果听用户的 ，我们根本造不出汽车来 ， 用户就是需要一匹快马。 ” 三看竞争：工具2-竞争格局分析 竞争激烈程度： •市场TOP N企业：市场占有率、规模、平均利润率、新面孔数量和概况•行业集中度：TOP N企业合计市场占有率及趋势•上下游跨界情况【 四看自己：工具2-核心竞争力分析 组织机构的方向和最终目标 组织机构的战略意图要与公司的战略重点相一致 能够体现公司的竞争优势 创办公司或设立产品线的目的 公司或产品线的业务未来要变成什么样？未来十年、蓝图二十年业务发展的设想和 可持续的、 占优势的业务领先地位 ，展示了长期的、可持续的获利能力 纲领意义 ，感情契约 ，现实但有挑战性 中期指向性和方向性目标 ，例如：三分天下有其一 在确立公司/产品战略目标时 ，要考虑以下五个方面： •战略目标与要达到的具体目标不同 •应该是长期性的 ，否则它无法影响公司/产品的战略制定•最好的、能起到激励作用的战略目标可能跟市场相关 ，例如•从财务的角度来看 ，确立公司战略目标时需要考虑到股东和•涵盖价值问题 ，这样能更有效发挥作用 ，例如：不雇佣童工：成为某个细分市场的领导者利益相关者之间利害权衡问题 业绩可衡量的具体目标：利润 ，成长率 ，市场份额 ，客户满意发展节奏：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要度及新产品等 阶段性里程碑是什么？ innovate意为“重：来自拉丁文“iovatus”，建、改变” 中性词，不一定是“更好”或“更先进” 找到新的方法来改变事物 企业领域的创新：创造新价值 历史规律就是死亡 ，而我们责任是要延长生命。——任正非《一江春水向东流》 着眼于增长 ，考虑增长项目与现有业务之间的平衡 结合自己的优势 ，从广泛的资源中过滤想法 ，积极进行与市场同步的探索与试验 •苹果：•五言/七•图画有•亨利福•谷歌图特给汽车设置低廉定价书、谷歌街景牛顿电脑言诗边框 应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计 主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？ •基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群 •确定选择客户的标准 ，明确优先级 80%利润来自20%的产品/细分市场 ，要重点研究、分析和满足那些在未来五年能贡献80%总利润的细分市场。 比尔盖茨：把80%的时间花在80%的收入上。 任正非：大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西 ， 因此人们常常赞美水性、 轻风。 但大家又都知道 ， 同样是温柔的东西 ，火箭可是空气推动的 ，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔 ，扩散出来的气流 ，产生巨大的推力 ，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水 ，一旦在高压下从一个小孔中喷出来 ，就可以用于切割钢板。 可见力出一孔 ，其威力。 客户价值定位的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？ •客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向？ •独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务？ •有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益？ 或成本领先地位战略优势/独特性能力 ( Customerintimacy)比竞争者更了解客户长期发展与客户的关系 ( operationalexce ence)强调：效率、成本、价 格 ( productleadership)强调：技术和产品优势、现金、品质 删、减、增、添 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？是传统的产品销售 ，服务协议 ，许可证 ，使用费？还是只是产权销售？ 在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？ 你为企业开发了其它盈利模式吗？ 经营活动中的角色和范围 ，哪些外包、外购？ 与合作伙伴如何协作？合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度如何？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。 各企业根据自己能力而确定 户需求的转移趋势 ，企业价值捕捉定位是否有效？值链中的地位 ，如何最好地确保为户长期提供持续的价值增值？们如何保护利润 ？快速响应 ，有效制成本 ， 专利 … …？客的价客我控 如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后管理的风险是独立的还是系统的？市场、对手、技术等潜在风我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性， 同时降低失我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风的根本原因是否被理解？险要考虑全面。败的可能性？险管理？ 为的吹牛叫战略 ，别人的战略叫吹牛华 发：产品布局、未来三年路标、技术划、定价、 降成本、零售管理、 电商管理、GTM力资源：人力规划、组织结构、人才取付：预测、物流、仓储、产能规划、心制造能力、库存务：服务体系构建、VOC售/MKT： 品牌构建、产粮区、渠道管研规销理人获交核服 第一部分 战略规划基础知识第二部分 产品战略规划制定 CONTENTS 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础来完成的 ，哪些任务可以由价值网中我们的合 为确保关键任务和流程能有效地执行 ，需建立相应的组织结构、管理和与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置 ，以便于的重要任务考核标准 ，包括人员单位的大小和角色、管理经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 ，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 ，积极的氛围能激发人们创时刻鼓舞他们造出色的成绩 ，使得他们更加努力 ，并在危急 关键任务统领执行的细节 ，支持业务设计、尤其是价值主张的实现 主要是指持续性的战略措施 ，包括业务增长措施和能力建设措施 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平将重要运营流程的设计与落实包括在内是执行的其它部分的基础台；服务；风险管理和能力建设并 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系 ，譬如资源、设施等。 •BEM(Business strategyExecutionModel)：业务战略执行力模型 •BEM通过对战略逐层逻辑解码 ，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目 ，并采用系统有效的运营管理方法 ，确保战略目标达成。 •BEM方法：将质量方法( 6Sigma)融入战略到执行体系 ，用数据说话，将战略解码为可操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。 战略思维战略洞察战略意图战略创新战略设计战略执行