华为产品战略规划全景训战

第二部分产品战略规划制定第三部分产品战略规划执行 CONTENTS 60365216731139502882239020392202182520102011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 20192014：亿人民币 孙子 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。不战而屈人之兵。知己知彼者，百战不殆。 公司战略就是一家公司改变其对稀缺资源的分配方式来获得而达到公司(增长)目标的方式。 ，从 WHERE：我的长期和中短期的目标是什么？(方向)l我是谁？现状如何？(差距)l未来有什么机会？(洞察、取舍)HOW：我如何实现目标？(路径设计)l创新l业务设计l各领域策略WHAT：执行的关键措施和计划是什么？(资源分配)l有哪些关键任务？计划什么时候完成？l谁来干？l人才、组织、文化氛围如何支持战略落地？ ++ 订货制 定 全 面 预算制 定 人 力 预算战略宣讲导 出 战 略 衡量指标(BEM)管理IBP管 理 滚 动 业 务 计划管 理 财 务 预算管 理 人 力 预算例 行 决策管 理 重 点 工作管理KPI管 理 运 营 绩效管 理 战 略 专题制定BP战略解码导出重点工作( BEM)确 定 战略指引战略规划(BLM模型)签 署 战 略归档件SP向BP输机会点到制 定KPI指标方案集 团 层 面战略协同制 定KPI目BP与 预算半 年 审核战略规划批准跟 踪 与 闭环July市场洞察AprilAugNovMarDecSepOctJan入 价值观领导力关键任务依赖关系正式组织氛围与文化人才战略意图创新焦点业务设计市场洞察 激励人心挑战现状以身作则 •公司高层领导要仰望星空，把握好公司前行的宏观方向，持续构建好公司发展的思想，不断赋予公司成长的愿景•每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素 作为业务的主要战日常执行中的一部公司价值观是我们略家的总经理，要确保公司的价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保公司价值观是分。决策与行动的基本准则。 在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。2014年3月11日 先级排序•与目标比、与竞争对手比•找出主要的业绩差距和机会差距•考虑对成本、战略层面的影响•考虑结果性的大的差距•尽量具体和量化定负责人和完成间•优•决时 第一部分战略规划基础知识第三部分产品战略规划执行 CONTENTS 引入成长市场波动成熟生命周期各阶段概念来自：GeoffreyA.Moore早期采用多数型或“实用主 义 者”晚期采用多数型“保守派”早期采用者或“梦想家”创新者或“技术狂”裂谷 环保、税收、国际贸易章程与限制、雇佣法律、政府态度、竞争规则、政治稳定性、安全规定收入分布、人口统计、人口增长与年龄分布、生活方式变革、教育、潮流与风尚、健康意识、生活条件、社会福利 一看趋势：工具3-产业价值转移个人电脑行业价值转移1990-2002$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn $958bn微软NovellOracle英特尔惠普戴 尔EMC康柏IBM 利润区：企业可以获取高额赢利的经济活动领域价值转移：利润收益和市场价值在行业之间、行业内不同企业间、同一企业的不同部门间转移的运动过程 硬件组件软件 CAGR市场规模估••HOOF方法••••市场需求预测 算方法：的市场调研的市场调研、自下而上估计客户规模、估计竞争者规模预测市场需求：情况动力因素动力因素增长率自上而下自下而上自下而上历史增长过去的驱将来的驱预测市场 识别市场更明确的定义进行市场细分1.审视细分的框架4.谁 购 买什么？3.购买什么？2.谁购买？ •北方和南方地区•发达地区和不发达地区•沿海和内陆•……•年龄•性别•教育程度•家庭规模•…… 生活形态社会阶层个性……•动机(例如出差•寻求的利益(例•使用率•…… •••• ，度假)如牙膏的保健，美观，社交) l规模l决策类型l……l行业 l用途l追求l购买l…… 的利益行为 u市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的客户群体中寻找到企业的u不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法，u实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，最关键的是取决u目标细分市场要具有内在的，企业要具有服务于细分市场的答案：1、蓝海；2、避免；3、市场洞察能力；4、吸引力；5、竞争 完全照抄竞争对手_利润/成本方面的信息和数据，优势 的市场细分，二者缺一不可 通过线上的大数据分析，或者线下的市场调查，精准概括用户的关键特征通过用户特征，分析用户的痛点和痒点(需求)，并据此确定在该细分市场投放何种类型的产品 顾 虑 和 响应可 靠性可 用性可(维)修性保证质量安 全性稳 定性完 整性等…其 它 方 面 的 影响顾问团体环 境 的 影响法 律 关系安全保密责任等…真 实 成 本 比较寿命正 常 运 作 ／ 停 工 时间磨损服务备件能源操 作 成本规 格 比较速度功能规格容量精 确度多 功 能性多产性等…价 格 比较技术原 材料生产人 力 成本管 理 成本库存废料等…购 买 过程分销销售分配渠道交 货期广告订购等…视 觉 评估销 售 界面布局尺寸风格颜色结构等…S社会接受程度L生命周期成本A可获得性A保证$价格P性能P包装 已表明的-》未表明的-》未来的亨利福特：“如果听用户的，我们根本造不出汽车来，用户就是需要一匹快马。”需求=问题+解决方案 •市场TOPN企业：市场占有率、规模、平均利润率、新面孔数量和概况•行业集中度：TOP N企业合计市场占有率及趋势•上下游跨界情况三看竞争：工具2-竞争格局分析竞争激烈程度：【 •与成本相关的关键成功要素•与产品(或服务)差异化相关的关键成功要素+市场占有率+企业管理•重要性中等20%-25%重要性较低15%-20%重要性很高35%以上•+市场占有率15%-25%+企业管理0-10%•价格•顾客其他购买标准 市场地位/声誉销售/渠道难以模仿性企业核心竞争力识别标准企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿、转移或复制，能为企业带来超过平均水平的利润这种能力能很好地实现顾客所看重的价值稀缺性这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它四看自己：工具2-核心竞争力分析竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用 野猫catE？明星starDC瘦狗dog金 牛cashcawA1XB现有细分市场新的细分市场各细分市场该如何处理？泡大小大致与当前盈利规模成正比市场相对市场份额说明：气低低高高 组织机构的方向和最终目标组织机构的战略意图要与公司的战略重点相一致能够体现公司的竞争优势战略意图 创办公司或设立产品线的目的公司或产品线的业务未来要变成什么样？未来十年、蓝图可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期的、纲领意义，感情契约，现实但有挑战性 二十年业务发展的设想和可持续的获利能力 中期指向性和方向性目标，例如：三分天下有其一在确立公司/产品战略目标时，要考虑以下五个方面：•战略目标与要达到的具体目标不同•应该是长期性的，否则它无法影响公司/产品的战略制定•最好的、能起到激励作用的战略目标可能跟市场相关，例如•从财务的角度来看，确立公司战略目标时需要考虑到股东和•涵盖价值问题，这样能更有效发挥作用，例如：不雇佣童工 ：成为某个细分市场的领导者利益相关者之间利害权衡问题 业绩可衡量的具体目标：利润，成长率，市场份额，客户满意发展节奏：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要RT SMA度及新产品等阶段性里程碑是什么？的意图当成了具体目标。”“很多组织误将好 ——彼得●德鲁克 ：来自拉丁文“建、改变”不一定是“更好”或“更先进”方法来改变事物的创新：创造新价值是要延长生命。——任正非《一江春水向东流》 innovate意为“重中性词，找到新的企业领域历史规律就是死亡，而我们责任iovatus”， 着眼于增长，考虑增长项目与现有业务之间的平衡结合自己的优势，从广泛的资源中过滤想法，积极进行与市场通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处 同步的探索与试验理资源，以应对行业的变化 -利润(收入/支出)-ROIC-生产效率-收入增长-新客户/关键客户获取-市场份额增长-预期收益，净现值-项目进展关键里程碑-机会点的数量和回报评估-从创意到商用的成功概率 核心业务成长业务新兴机会资源投入 •苹果：•五言/七•图画有•亨利福•谷歌图特给汽车设置低廉定价书、谷歌街景牛顿电脑言诗边框 1n一种新技术在刚开始性能并不具有优势，但随着新技术的发展，可能颠覆原有技术n在现有市场中，销售品质更好的产品，使企业具有竞争力不1 应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计 主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协•基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群•确定选择客户的标准，明确优先级P1●●P2P3P1P2P3 P1●P2●P3●P1●P2P3●●●●●●●●●●●调现有市场和新兴市场群体？P1P2P3Ltd. ●● 总利润80%20%客户 80%利润来自20%的产品/细分市场，要重点研究、分析和满足那些在未来五年能贡献80%总利润的细分市场。比尔盖茨：把80%的时间花在80%的收入上。任正非：大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。 增长/投资收获/重新细分战略地位分析低高竞 争 地位避免/退出市场吸引力获取技能低高 客户价值定位的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？•客户需求–我们提供的产品和服务是否以客户的最终需•独特性–客户是否真正认可我们的产品和服务？•有影响力–是否能帮助客户实现增值和收益？ 求为导向？ 大型市场低成本差异化中小市场差异化产品领先(operationalexceence)强调：效率、成本、价格(productleadership)强调：技术和产品优势、现金、品质/市场规模战略优势/独特性能力顾客亲昵基本战略优秀的运营 或成本领先地位(Customerintimacy)比竞争者更了解客户长期发展与客户的关系 战略价值曲线减哪些要素可以降低至行业标准之下？删、减、增、添哪些行业标准要素可以删除？删 哪些要素需要创造？哪些要素需要增至行业标准之上？增 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是只是产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式吗？盈利模式类别客户模式产品模式知识模式 产品模式价值链模式渠道资源模式模式组织巨型模式模式Ltd. 云服务操作系统芯片屏幕内存生产经营活动中的角色和范围，哪些外包、外购？与合作伙伴如何协作？合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度如何？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。各企业根据自己能力而确定 部分自己提供自己开发部分自己开发外购外购外包 无部分自己提供外购自己开发部分自己开发外购自供外购自供外购拥有工厂外购 户需求的转移趋势，企业价值捕捉定位是否有效？值链中的地位，如何最好地确保为户长期提供持续的价值增值？