华为战略规划和落地方法之五看三定工具解析

目录 一、战略简介（Why） ➢什么是战略➢企业战略的重要性 二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How） 战略是什么？ 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。 迈克尔.波特认为：战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。 企业战略的重要性 ✓企业倒闭85%在于战略决策失误 面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为 ✓企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转 ✓对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克 ✓一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏 ✓1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门 企业战略的重要性 ✓美国CEO-身处日光浴胸怀企业大计； ✓中国CEO-干不完的活，忙死了！ 目录 一、战略简介（Why） 二、战略规划SP的理解（What） ➢从流程架构上理解SP➢从时间安排上理解SP➢从方法论和工具上理解SP 三、如何做战略规划（How） 从流程架构上理解战略规划 从业务本质理解战略规划过程 1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行） ➢战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办 输入 ➢战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具 成就组织目标—实现XXX公司战略意图 目录 一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What） 三、如何做战略规划（How） ➢战略洞察（五看）（机会和威胁：SPAN图）➢战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略） 战略规划：五看三定，输出公司未来3~5年发展战略方向 PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析… 看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战 看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为） 看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势 技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。 看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略 通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合 *看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略 •行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力 •决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 •五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。 看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍 看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为 基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况…。 销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？ 看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点 需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？ 你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO 1.针对购买者，就是要考虑产品2.针对运维者，考虑运维降低成本3.针对CFO，要考虑资金成本4.对于CEO，要产生更多的销售5.… *“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。 看市场/客户：华为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B） 在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？ 看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C） 案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他就会决定买OPPO。 调研访谈：问客户觉得华为手机好，还是OPPO手机好？大部分回答：当然是OPPO好，华为一看就很差，OPPO还是进口，到处都是广告。这段话很真实，反映了OPPO真正做好了5,6线城市的服务。 案例分析： 不是，所以OPPO、VIVO在第一个环节——广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。 OPPO有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。 ➢第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏华为或小米？ 因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是OPPO和VIVO支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和OPPO VIVO一起成长起来的。 看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼） ◼分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行） 竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。 看竞争对手：首先明确竞争对手的基础信息（外部特征） 如表盘般清晰可见的信息 人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力 看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（内部特征） 如表内复杂机械般获取难度高的信息 竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链 竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等 看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略 看竞争对手：工具介绍---雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势 雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。 通过这个雷达图可以看出很多信息，比如:1)D1的外观和屏幕都要优于MX2)D1在拍照和性能上最差3)MX外观最差 看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距 商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。 看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点 ➢市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）➢公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等 战略洞察总结：最终输出就是绘制SPAN图 市场洞察 ➢看行业／趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线➢看市场／客户：对标客户S P（2B ) ;客户行为变化、爆款研究（2C )➢看竞争对手：全方位分析对手现状和SP / 18要素＋雷达图➢看自己：商业模型画布➢看机会：细分市场的5大原则 绘制SPAN图 研讨1：给予市场洞察绘制SPAN图 战略洞察总结：要点总结 ◆市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。 ◆增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。 ◆利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。 ◆机会点主要来自于问题区域、明星区域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。 ◆金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率 ◆如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。如：在华为，要求70％的业务收入要来自明星区域。 ◆战略机会点在SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。 战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略控制点的设计） •我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？•不愿服务于哪些客户？•我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？ •如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？•采用哪种利润模型？ 目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？ •我方欲售出什么样的产品、服务和方案？•哪些活动自己做？哪些通过合作完成？•我的主要资产配置在哪里？ •客户为什么购买我们的产品？•我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？•我方的战略控制点是什么？•如何保护我方利润流？ 战略制定：战略控制点举例 战略制定：基于SPAN战略图和业务设计，制定战略目标 定立战略目标 ➢SPAN图看机会：吃看碗里的＋看看锅里的＋望看田里的➢业务设计：定战略控制点、范围、价值定位、利润➢定战略目标：机会、能力、对手、环境的综合考虑➢常见问题：没有按产品、区域、客户群打开 研讨3：根据SPAN图确定战略目标 战略目标：5年收入目标400亿元 ①国内办公＃＃行业绝对领先，市场占有率达到4 %（达205亿元）②国际市场快速拓展，年均增长率60 %（达1 45亿元）③发展国内新兴行业（医疗／教育）#＃市场，市场占有率达到4 % ( 50亿元） 战略制定：基于战略目标制定关键策略，形成关键任务 关键策略制定 ➢业务设计TO关键任务➢战略解码TO关键任务➢组织如何支持战略执行➢人才如何支持战略执行➢文化氛围如何支持战略执行 战略制定总结：要点总结 ◆输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织 ◆输出中长期规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等 Thank You