消费出海系列报告4：非洲快消市场分析

本文作者： 阳靖 吴劲草 东吴商社分析师S0600523020005yangjing@dwzq.com.cn 东吴商社首席证券分析师S0600520090006wujc@dwzq.com.cn 1.以史为鉴：从宝洁进入中国说起 2.非洲现状——宝洁经验是否可复刻，以乐舒适为例 3.非洲的潜在市场和理论TAM——以纸尿裤为例 4.风险提示 以史为鉴：从宝洁进入中国说起 宝洁进入中国的时机：改革开放初期，城镇化加速 ❑起点低，增速快，需求潜在，供给真空。 人均GDP处于约300美元低基数起点，但购买力指标接近1000美元大关。跨国消费品判断当时的中国市场：收入低但增速快，消费者对品质升级有强烈渴望，竞争尚未充分，先发者可以低成本构建品牌认知。 ❑城镇化率有一定基础，处于渗透斜率加速的阶段。 1988年前后，中国城镇化率约为25–26%，城镇人口约2.8亿，此后1987-2002年中国城镇人口高速增长，直到2014年后增长率才明显变慢，此时城镇化率也达到了56%。 卫生用品（尤其是纸尿裤）的消费主力是城镇家庭，农村家庭在初始阶段渗透率极低。从历史经验来看，城镇化率从25%向50%推进的阶段，基本是消费品市场规模增速最快的阶段——大量农村人口转变为城镇工薪阶层，形成具有规律性消费需求的中产预备军。宝洁选择在这一拐点前夕进入，享受了整个城镇化加速期的需求扩张红利。 宝洁进入中国的时机：人口红利释放起始 ❑高出生率与庞大新生人口基数。 1988年前后，尽管已开始推行计划生育政策（1978年起），出生率仍维持在约20–22%的较高水平，年新生儿数量约2,400万人。据1990年人口普查数据，0-4岁婴幼儿总人数约为1.16亿人，约占总人口10.3%。即便当时纸尿裤渗透率仅为个位数，仅城镇地区的婴儿人口就已构成较为可观的市场基本盘。 ❑扶养比开始下行，人口红利释放起点 切换到人口结构来看，当时国内人口扶养比在持续下降，劳动年龄人口占比高，老龄人口比例低，经济储蓄率和劳动力供给双充沛。这种人口结构支持了持续的经济高增长，进而支撑了消费能力的持续提升。宝洁进入时，恰好是人口红利刚刚开始释放的起点。当时的父母正是改革开放后第一代收入增长的城镇工薪群体——对于「给孩子最好的」消费意愿相当强烈，为高溢价产品提供了心理基础。 宝洁进入中国的时机：1988-2006从品类渗透率为零的空白市场做起 ❑1988年前后中国纸尿裤市场渗透率接近零。 ❑1988年宝洁帮宝适进入中国时，一次性纸尿裤在中国几乎是一个全新品类，市场渗透率估计不足0.1%（1993年为0.07%）。彼时中国家庭普遍使用布尿布，「用完即弃」的消费习惯尚未形成，甚至大多数消费者对纸尿裤产品的功能与用法知之甚少。 ❑初期市场教育期即是建立品牌认知的最佳窗口，谁先教会消费者「用纸尿裤」，谁就天然地成为该品类的代名词。宝洁正是抓住了这一窗口，使「帮宝适」成为中国几代消费者心目中「纸尿裤」的代名词。 ❑纸尿裤渗透率从90年代开始迅速提升，1995-2010年销量CAGR达32.7%。 ❑卫生巾的渗透率较同时段的纸尿裤提升得更快，1990年渗透率5%，到2000年已提升至50%。 ❑80年代改革开放初期，大量女性进入工厂和办公室，传统卫生纸、月经带在职场环境下极不方便，甚至影响正常工作。卫生巾一出现就切中了刚需痛点，而且每月只用几天，单次购买成本可控，收入门槛很低。而纸尿裤当时面临老人帮带（传统育儿习惯）+家庭可支配收入要求更高（纸尿裤每天使用，单价更高，月均开支远超过卫生巾）。 ❑本质上，卫生巾是低门槛刚需替代，80年代的经济水平就够了；纸尿裤是高门槛消费升级，需要收入、观念、生活方式三重条件同时到位。 帮宝适进入中国后：从水土不服到市占率第一 ❑80年代末期，宝洁入华初期用洗护品类打开了中国市场，海飞丝洗发水即是第一款爆品，售价近20元，而当时一名普通工人的工资约100元，走高价营销路线，该案例十分成功。同时也开始投资建设在中国的第一个生产基地（广州黄埔工厂），并于1990年正式投产。后于98年帮宝适才开始进入中国。 ❑阶段一：照搬国外，水土不服（90年代末—2000年代中期） ❑1998年宝洁首次在中国推出帮宝适但遭遇了失败，公司没有为这个市场开发独特产品，而是做了一款美国和欧洲纸尿裤的低质量版本，错误地以为只要产品够便宜就有市场。初期产品品质低劣，体验也很差，被消费者认为是塑料感强、刺激皮肤的东西，完全卖不动。宝洁之前在新兴市场推洗衣和护发品牌也用了类似的"稀释"方式，同样失败了。此后公司在2001年提出了新的产品开发理念："Delight, don't dilute" ❑阶段二：2005—2006年，市场调研与产品重新定位/研发 ❑改良后的纸尿裤"Pampers Cloth Like & Dry"于2006年在中国最大的城市上架，以当地货币约0.1美元的价格销售，不到美国帮宝适售价的一半。为了把成本压到这个水平，宝洁开发了更高效的技术平台，并将生产线转移到中国以消除运输成本。 ❑在北京儿童医院睡眠研究中心的支持下，宝洁研究团队在2005-2006年间进行了两项大规模研究，涵盖6800次家庭访问，覆盖中国8个城市的1000多名婴儿，报告显示穿纸尿裤的婴儿入睡速度快30%，每晚多睡30分钟，在当时高度重视儿童学业的背景下，是极有说服力的卖点，并应用到后面的产品营销中，且复制到全球其他地区。 ❑阶段三：2007年”金质睡眠”战役——用科学教育创造需求，关键转折 ❑2007年帮宝适推出“金质睡眠”营销战役，包括大规模广告投放、城市嘉年华活动和门店推广。其中最经典的一环是鼓励妈妈在帮宝适官网上传宝宝睡觉的照片，他们收到超过20万张照片，最终用其中10万多张拼成一幅7000平方英尺的照片马赛克，挂在上海一家零售店，打破了吉尼斯世界纪录。2007年当年销售额增长了55%。 2006年起，帮宝适在中国市场实现爆发增长，这期间公司还进行了大幅的广告费用投放，2006年-2009年，帮宝适在中国的可测算媒体支出累计超过32亿元人民币（约4.76亿美元），是任何其他品牌的三倍以上。仅2009年一年，宝洁就花了6900万美元，相比之下金佰利旗下好奇（Huggies）仅投了1200万美元。成果也十分明显，从2006年到2011年，中国婴儿一次性纸尿裤市场规模增长到近30亿美元，帮宝适持续保持市场领导地位。 帮宝适进入中国后：从水土不服到市占率第一 ❑由于没有统一口径统计过2000年起，中国婴儿纸尿裤和卫生巾的品牌市占率。采取部分期刊文章及官方媒体口径展示宝洁市占率情况。 ❑2007年时宝洁经过两年调整已经迅速崛起成为市场份额第一，占31.3%。 ❑2011年，日系品牌进入抢夺高端份额，同时国内新企业对中低端产品产生冲击，宝洁市占率维持第一但下降到17.4%，整体市场集中度下降。 经历黄金10年，2015年后竞争加剧，重视高端产品，回归增长 ❑阶段四：2015年后遭遇日系品牌冲击 ❑2015年开始，帮宝适不再独占鳌头。日本品牌在短时间内迅速提升销量、抢占市场份额。花王等日系品牌通过跨境电商口碑传播快速崛起。2016年国内七大主流电商平台上纸尿裤销量前五名全部被日美外资品牌包揽，帮宝适位列第三名，销售额占比12.9%。 ❑阶段五：重新定义产品，走高端化路线，大中华区重回增长（近期） ❑到最近，宝洁通过重新定位超高端纸尿裤产品线，推出含蚕丝纤维的Pampers Prestige系列，销量势头不错。在26年1月的电话会上，管理层表示过去18个月在大中华区婴儿护理业务中实现了双位数销售增长和3个百分点的市场份额提升，较全球逆势提升。 注：2015年统计口径发生了变化，加上了库存量来源：《中国一次性卫生用品的概况和展望》、东吴证券研究所 存量市场竞争，公司重新审视高端化路线，推出更契合市场的产品实现逆势增长。 总结 ❑市场进入时点卡在人口红利释放起点，购买力和国民经济持续高速发展：劳动年龄人口占比高，老龄人口比例低，经济储蓄率和劳动力供给双双充沛。这种人口结构支持了持续的经济高增长，进而支撑了消费能力的持续提升。宝洁进入时，恰好是人口红利刚刚开始释放的起点。 ❑低频次高定价强心智产品打造品牌，通过媒体广告和渠道铺设建立品牌心智，建设本地化产能降低供应链成本，提升快反能力。 ❑中国卫生用品的整体品类启蒙期，宝洁通过市场营销及渠道推广，几乎独自推动了品类的从无到有。 ❑存量市场博弈加剧+目标用户数量减少，一度经历增长停滞。公司重新审视高端化路线，推出更契合市场的产品实现逆势增长。 ❑市场发展早期，0-15%渗透率锚定的就是城镇有购买力的家庭，后续15-50%的提升需要购买力同步提升，出生率的影响排在购买力后。 非洲市场——宝洁经验是否可复刻，以乐舒适为例 乐舒适——非洲卫生用品龙头 ❑乐舒适是非洲纸尿裤和卫生巾销量第一的跨国品牌。公司主营产品为婴儿纸尿裤、卫生巾、婴儿拉拉裤及湿巾，主要销售市场为非洲等新兴市场（2025年非洲、拉美营收占比分别为96%、3.9%）。根据弗若斯特沙利文数据，以2024年销量计，公司在非洲婴儿纸尿裤和卫生巾市场份额分别达到20.3%和15.6%，均位居市场第一。 公司在非洲的主要销售国家分布 ❑公司在非洲东部和西部的收入较为均衡，以东部的肯尼亚和西部的加纳分别为桥头堡，再向外辐射到周边国家。 ❑北非/南非市场不太涉及，我们认为主要是：1）相对富裕南非已被欧美巨头占据，结构相对固化；2）Softcare的性价比+深度分销打法在欠发达地区更具竞争优势；3）优先增量市场，而非存量市场博弈。 ❑总结：购买力刚过门槛、渗透率低、人口年轻且庞大、渠道碎片化、欧美巨头不愿也无法深耕 公司在非洲的主要销售国家的共同特点 1.购买力处于“够得着但未饱和”的区间 目标国人均PPP集中在$3,000–$8,000（constant 2021 $），对应中国1995–2007年。这个区间的消费者已经有能力为一片8分美元的纸尿裤买单，但还远未形成品牌忠诚——价格是第一决策因素。低于这个区间（如布隆迪$836、南苏丹$771）消费者真的买不起；高于这个区间（如南非$15,722、埃及$20,780）已经被P&G/K-C锁定。 2.纸尿裤起步渗透率低（5%–15%） 进入的都是增量市场而非存量市场。加纳、肯尼亚、尼日利亚纸尿裤渗透率远低于同等购买力时期的中国，意味着不需要从别人手里抢份额，只需要把"不用纸尿裤的人"转化为用户。市场教育的回报率远高于品牌竞争。 3.人口基数大且年轻化 Softcare进入的国家几乎都是非洲人口大国或区域人口中心，按2024年数据看：尼日利亚（2.2亿）、肯尼亚（5600万）、加纳（3400万）、塞内加尔（1800万）。更关键的是生育率高——撒哈拉以南非洲平均4.6，远高于全球2.4。这意味着每年新生儿基数庞大，且持续增长。 4.现代零售体系薄弱，下沉渠道有壁垒 Softcare刻意选择零售基础设施不完善的市场。这些国家的消费品分销依赖社区小店、露天市场和小型批发商，而非连锁超市。这恰好是Softcare的核心能力所在——它绕过顶层经销商，直接培育二级分销商，帮他们建店、打广告、做积分奖励。P&G/K-C的优势在大型连锁零售，在这类碎片化渠道里反而施展不开。渠道一旦建成，后来者很难复制。 5.英语区或英语通用国家优先 第一批进入的是加纳（2009年）、尼日利亚、肯尼亚——全部是英语为官方语言的国家。之后才扩展到法语区的塞内加尔。语言门槛低意味着团队搭建和渠道沟通成本更低。相比之下北非是阿拉伯语/法语区，文化距离显著更远。 6.有条件建厂且政策友好 Softcare每进入一个国家就倾向于建本地工厂（加纳、肯尼亚、塞内加尔、赞比亚等），而非依赖出口。选择的国家普遍具备：有一定的工业基础或经济特区、政府鼓励制造业本地化（如肯尼亚允许纸尿裤原材料免税