Goldman Sachs的David Solomon谈如何适应颠覆

颠覆 董事局主席兼首席执行官反思了一个由人工智能驱动的未来，他如何在任初期克服艰难挑战，以及他对未来的看法。 大卫·所罗门于2018年接管高盛CEO职位，当时正值地缘政治动荡，这随后成为由疫情引发的全球经济动荡之一。在这篇麦肯锡北美主席兼资深合伙人埃里克·库奇尔的采访中，所罗门讨论了他所学到的东西以及他对当前事件和经济状况的看法（毕竟，他经历了这么多，他看到的是半满的杯子）。他们的采访涵盖了当前经济、AI的未来以及CEO角色的巨大规模。这是他们讨论的编辑稿。更多关于重要战略问题的讨论，请关注本系列。你偏好的播客平台这一集是在2025年12月录制的。 埃里克·库彻：大卫，欢迎。你的角色让你能够看到市场上正在发生的事情以及它们与经济状况之间的关系，这是非常难得的。你认为是什么因素使得市场比我们预期的更具韧性？ 大卫·所罗门：有几个顺风因素支撑了相对宽松的经济环境。第一个是自疫情结束以来实施的财政刺激规模，这在所有发达经济体中都是如此。在美国，两党都在适应更积极的财政刺激政策。同时，一些大型公司在人工智能基础设施上进行了重大投资，并在此领域投入了大量资金。这是一股强劲的顺风。我们还看到，更加宽松的监管环境正在解放人力资源和支出，这些都可以用于投资和增长。所有这些因素都对经济环境起到了积极的作用。一个可能增加了不确定性并可能减缓了经济增长的风向是贸易政策。不过，总体来说，经济条件对经济是有利的。而市场对经济的变化会作出反应。 埃里克·库彻：我们注意到招聘速度放缓，也有一些裁员，但这种情况似乎已经减缓。您对此有何看法？ 大卫·所罗门：我认为市场参与者相信大型企业正在限制人员增长。我曾与几位首席执行官交流，他们实际上在讨论，“与其让我的人员数量下降2%，3%，4%如以往所做，难道我不可以把人员数量维持平稳，并用此作为人工智能能力的预付费用，创造更多运营效率吗？”如果你这样考虑，保持人员数量平稳实际上可以让你产生更多的盈利增长。如果你能通过这样的活动加快盈利增长的步伐，也许市场会给予它更高的市盈率，而你进行人员增长复利时，显然会在一定程度上限制盈利增长。 埃里克·库彻：您认为为了实现人工智能投资，实际上的裁员或减员有多少只是现有员工队伍中的过剩部分？您认为我们何时才能真正看到人工智能带来的好处？ 大卫·所罗门：在这个人头统计场景中，还存在另一个问题。虽然组织在投资人工智能，但我们应记住，组织运营中出现一些膨胀是正常的。 因此，他们可能确实有一些过剩的生产能力可以削减。CEO们可能觉得AI的必要性让组织更有责任感去思考效率问题。但这与这些组织能够多快地创造流程变革并在企业中有意义地嵌入技术是两回事。我认为在2026年你不会看到太多这样的例子。真正有意义的进展将在2027年和2028年出现。这会比人们希望的慢，因为创造流程变革很难。但我非常乐观，它即将到来。 埃里克·库彻：是否有可能出现，这些与人工智能相关的转变可能会造成更多动荡？有可能我们可能会过于快速地转移资源，从整体就业周期的角度来看，我们遭遇一段动荡时期？ 大卫·所罗门：这次我认为并没有什么不同。技术一直在颠覆工作，改变工作模式、劳动行为和生产效率，不仅仅是在几十年的时间里，更是几百年的时间。现在不同的是变化的步伐和创新正在加速，而这种加速可能会造成短期的动荡。但我认为经济非常灵活。如果你创造了真正的效率，你就有更多能力投资于增长和其他机会。人才得到重新部署。人们会去有机会的地方。但我不认为这次与过去的技术变革有什么不同。正如我在过去40多年的商业经历和之前的40年里所看到的那样，这是一个显著提高生产力的资源配置。我只是不认为这次有什么不同。 埃里克·库彻：我认为愿意承担那笔赌注另一端的CEO更少，这让我看到了希望。 大卫·所罗门：我没有听到一个真正有说服力的论点来支持那笔赌注的另一边，这个论点与经济史相符。你必须论证有真正不同的事情正在发生。当我开始我的职业生涯时，我没有台式电脑。自从每个人桌上都放上了电脑，更不用说手上的超级电脑，生产力得到了极大的提升。人们工作和事物发展的方式发生了巨大变化。手机、技术和连通性——我们可以继续讨论这些强大工具是如何改变我们的工作方式的。没有人给我一个令人信服的理由，解释为什么经济不将工作岗位转移到其他可以投资和增长的地方。 埃里克·库彻：我认为这里的变革速度和节奏可以更快，但我们仍需要人类。 大卫·所罗门：此外，过去技术进步的生产率提升实际上使得整个社会在人均基础上变得更富裕。一个更富裕的社会会寻找历史上尚未投入资金的新服务和物品。随着这一过程的发生，新的产业涌现，创造了新的工作岗位和经济服务的新机会。这是一个强大的生态系统。 埃里克·库彻：让我们谈谈你在高盛的经历以及你作为CEO的角色。你真 重新聚焦公司，我认为，回归其历史核心优势：贸易、资产管理、财富管理和银行业务。但是您面临着许多独特的挑战。您如何看待这些挑战？ 大卫·所罗门：这家公司长期以来一直是一家私人合伙企业。它在1999年上市，但实际上，作为一家上市公司，它在最初的15年、20年并没有完全运营。公司还保留了许多私人合伙企业的残余部分。最大的例子就是我们并没有真正投资于增长。我们实际上是按年运营，经营一家更多地服务于合伙人而非股东的企业。这家公司已经大约十年没有真正增长了。如果我们不真正开始投资于增长，我们将错过公司保持其领导地位的大好机会，这可能使其成为今天最非凡的金融机构之一，如果不是最非凡的。 我们在2020年疫情爆发前就推出了我们的投资业务增长计划。因此，该公司的2019年收入达到了前十年来的最高水平，达到了360亿美元。当时我们的每股收益为23美元。从那时起，我们的收入已经增长到600亿美元。每股收益也翻了一倍以上。因此，我们的公司确实实现了增长。我们继续聚焦于执行我们的策略，这是我们相信能让公司持续增长以及继续提升公司盈利的方法。 埃里克·库彻：有没有哪一件具体的事情让您实现了这个目标？ 大卫·所罗门：我认为在我们心态上发生变化的一件事就是专注。我们真正擅长的是什么？是什么推动了进步？我们有很多事情在同时进行，我们花费时间和资源去做，但实际上并没有推动进步。当然，企业总是需要投资于尝试新事物。但专注对我们来说非常有帮助。我们有两个大业务——全球银行和金融市场，以及资产和财富管理。在前者，我们明显是领导者。这是一个大规模的业务，处于领导地位。然后在我们的资产和财富管理方面，我们作为活跃的资产管理人，是前五或六名的企业之一，而且该业务以10%以上的速度增长。我们看到有很多发展空间来继续扩大和增长这个业务。因此，总体来说，我们扩大了公司规模，并在如何对我们负责进行投资和增长方面改变了很多事情。这使得公司在未来三到五年内展望时处于非常有利的地位。 埃里克·库奇：请告诉我们“一GS”战略是什么——您描述的是这个吗？ 大卫·所罗门：OneGS，或称“一家高盛”，已成为公司真正秉承的运营理念。这始于2018年领导团队接管公司之时。我们非常重视确保公司以客户为中心。如果你对客户采取长期策略，建立信任并做正确的事，你就无需担忧短期问题，因为好事终将随时间发生。我们听到很多的声音指出，我们的产品壁垒让客户觉得没有得到统一的服务。因此，在我担任首席执行官的第一天，我们就宣布了OneGS作为试点，为我们的30家最大客户提供全面的服务方法。 我们对自己负有责任。我们制定激励措施，以监控并提升我们与那些客户的市占率和市场份额，我们发现这非常有效，因此我们大幅扩展了这一举措，它成为我们内部如何协作的文化运营理念。 接下来，我们推出了OneGS 2.0，它侧重于在公司的不同业务之间实现更加无缝的协作。我们在银行和市场的跨领域合作方面做得很好，但我们还需要在资产和财富管理方面做到这一点，以便能够利用打破壁垒带来的机会。如今，我们正处在OneGS 3.0阶段，它关注的是我们如何看待流程以及我们如何运营公司，尤其是考虑到我们将人工智能能力引入公司以创造运营效率、进一步扩大业务规模和重塑流程的兴趣。因此，这已成为公司的一种文化运营理念。这是人们能够理解和团结一致的事情。 埃里克·库彻：你如何使一个组织发生变化？你在带领如此规模的组织实施变化过程中都学到了哪些教训？ 大卫·所罗门：我坚信，这要从公司最顶层开始，并让更广泛的领导团队真正接受它。我们的一个优势是我们的合伙文化以及我们的450位合伙人。我们在让他们接受我们的战略和想要的文化变革上投入了大量的时间。我也非常相信激励措施——如果你想得到某种行为，就激励某种行为。 埃里克·库彻：另一件事，CEO们必须平衡的是短期内的所有压力。虽然你们是合伙企业，但你们已经上市，现在有了股东。在你们要做的所有事情中，如何管理他们的短期期望，同时构建一个持久机构？ 大卫·所罗门：领导大型组织是一项困难的任务之一。这并不总是容易的。在我七年半的时间里，我经历过不得不比我希望的更关注短期目标的时期。我不得不做出一些可能并不想做的艰难决定。尽管我对这些决定是否是正确的长期决策存有疑问，但为了短期内的前进，它们是必要的。你试图让指南针指向北方，保持平衡。顺便说一下，你不仅要回应股东，还要回应员工、前员工和董事会。你有这么多利益相关者，他们都对公司的未来方向有自己的看法。 埃里克·库彻：让我们现在谈谈人工智能。你是如何看待高盛内部人工智能角色的，你在这个旅程中处于什么位置？ 大卫·所罗门：首先，我们认为人工智能是我们几十年来一直在进行的变革的一部分。这些是让我们的员工更高效的工具和应用。这和1994年给某人一个寻呼机以便他们更容易被找到，或者在1985年给他们提供台式电脑和Lotus 1-2-3软件，没有区别。我们擅长 让我们的工具落入人民手中，并训练他们使用这些工具。顺便说一句，我们的人民非常聪明。所以，这部分很容易。 更激动人心但更困难的部分是弄清楚我们如何利用AI重新设计流程，这些流程能为我们带来巨大的运营效率，从而释放出资金和资源，以便在其他我们认为可以增长的地方进行投资。我们已经突出了六个我们将要开始尝试重新构思的流程，以便以更多自动化和效率的方式进行，从而提高生产力，这样我们就可以将效率提升重新投入到增长中。我们已经在这个方面努力工作了六到十二个月，我认为到2026年我们将取得一些进展。但真正看到效益的将是2027年和2028年，那时我们将能够将这一理念嵌入到流程中，创造出可以重新投资于增长的效率。 埃里克·库彻：生成式和具有主动性的AI尤其显著地实现了民主化。每个人都能够接触它。但到目前为止，其影响难以衡量。正如你所说，我们不太可能在2026年看到多少可衡量的影响，因为现在我们正在做真正的艰难工作，即重新设计流程、构建代理，然后管理变革。这并非易事。 大卫·所罗门：我对未来五到七年内所能取得的成就非常乐观。我猜测，这个过程可能比我们希望的慢，但我相信我们会在某个时刻醒来，发现进步曲线会非常、非常迅速地上升。人工智能领域有着巨大的机遇。 埃里克·库彻：你此时已经在这个职位上工作了近八年。每位CEO都会遇到考验信念的真实时刻。你遇到过哪些最艰难的事情？ 大卫·所罗门：我刚开始这个职位时，就面临着一个关于马来西亚交易的非常棘手的问题。我们公司的一名员工涉及犯罪活动，处理这件事是一个非常困难的过程。此外，还爆发了疫情。然后，在2022年，俄罗斯入侵乌克兰后，由于我们在俄罗斯有业务，我们的业务急剧下滑。但与此同时，一些特许经营业务表现良好。总的来说，2021年对我们来说是特别的一年。然而，在那个过渡时期，公司内部出现了很多问题和动荡。我们有一个面向消费者的业务，但它的发展速度并没有达到我们期望的水平。我们必须决定是加大投入还是削减规模。在这种情况下，我们感受到这些压力，并努力适应。 你总是需要退后一步思考，“什么是重要的？我们是否正在执行真正重要的事情？”如果你这样做，你就能超越噪音，做出深思熟虑的决定。我们已经在2020年制定的计划中完成了大约80%。你只需要愿意随时改变你的想法，适应事实和