高盛的大卫·所罗门谈适应颠覆

颠覆 主席兼首席执行官反思了一个由人工智能驱动的未来，他如何在其任期内早期克服了艰难挑战，以及他如何看待未来。 大卫·所罗门在2018年接管了高盛的CEO职位，当时正值地缘政治动荡时期，这随后成为由疫情引发的全球经济动荡之一。在与麦肯锡北美主席兼高级合伙人埃里克·库奇特的访谈中，所罗门讨论了他所学到的知识和他对当前事件和经济状况的看法（不出所料，毕竟他经历了很多，他看待事物总是积极乐观）。他们的访谈涵盖了当前经济、与AI的未来以及CEO角色的巨大规模。这是他们讨论的编辑版记录。想了解更多关于重要战略问题的讨论，请关注本系列的后续内容。您的偏好播客平台这集是在2025年12月录制的。 艾瑞克·库切尔：大卫，欢迎。你的角色让你能够看到市场正在发生的事情及其与经济状况之间关系的最引人注目的视角。你认为是什么因素使得市场比我们预期的更具韧性？ 大卫·所罗门：有几个顺风因素支撑了一个相对宽松的经济环境。首先，自从疫情结束以来实施的财政刺激规模，这在所有发达经济体中都是如此。在美国，我们有两个政治党派的双方都适应了更加财政刺激的政策立场。还有一些大公司对AI基础设施进行了大量投资，花费巨额资金。这是一个巨大的顺风。我们还看到了一个更加宽容的去监管环境，这释放了人力资源和支出，可以用于投资和增长。所有这些对经济环境都是非常有建设性的。一个逆风因素是贸易政策，它增加了不确定性，可能也稍微减缓了增长。但总的来说，条件对经济相当有利。而市场对经济的反应。 艾瑞克·库切尔：我们已经看到招聘速度放缓，并且有一些减少，但那似乎已经放缓了。你是怎么看待这个问题的？ 大卫·所罗门：我认为市场参与者认为大型企业正在限制人员编制增长。我已经和一些CEO交流过，他们确实在谈论，“与其让我的人员编制像以往那样下降2%，3%，4%，为什么不基本上保持人员编制稳定，并将这作为提升人工智能能力的一次投入，提高运营效率？”如果你这样考虑，保持人员编制较为稳定实际上能让你产生更多的收入增长。如果你能通过这类活动加速收入增长，也许市场会给予它比人员编制复合增长时更高的估值，显然这在一定程度上限制了收入增长。 艾瑞克·库切尔：您认为为了促进人工智能投资，实际裁员或人员流失中有多少只是现有员工队伍中的过剩部分？您认为我们何时才能真正看到人工智能带来的益处？ 大卫·所罗门：在那个员工数量场景中，还有一个问题在发挥作用。尽管组织在投资人工智能，但我们应记住，组织稍微膨胀一点是正常的。 因此，他们可能确实有一定的过剩产能可以释放。首席执行官们可能因为AI的必要性而更有动力让组织更负责任地思考效率问题。但这与这些组织能多快地创造流程变革并以有意义的方式在企业中嵌入技术是两回事。我认为到2026年，你不会看到太多这种情况。真正的进步将在2027年和2028年出现，AI的发展速度可能比人们希望的慢，因为创造流程变革是困难的。但我对它的到来非常乐观。 艾瑞克·库切尔：有可能这种与AI相关的转变会产生更多的动荡吗？有可能我们可能会过于迅速地调整资源，从而在总体就业周期方面遭遇动荡时期吗？ 大卫·所罗门：我认为这次并没有什么不同。技术一直在颠覆工作、改变工作模式和劳动行为、提高生产力，不仅仅在过去几十年，甚至长达数百年。现在不同的是，变化的步伐和创新的节奏正在加快，这种加速可能会造成短期内的混乱。但我认为经济非常灵活。如果你创造了真正的效率，你就有了更多的能力去投资增长和其他机会。人才得到重新部署。人们会流向有机遇的地方。但我就是觉得这和过去的技术变革没什么区别。这是一个资源重新配置的过程，带来了显著的生产力提升，正如我在商业界超过40年的经历以及那之前的40年所看到的。我只是不认为这次有什么不同。 艾瑞克·库切尔：我认为愿意承担那一边赌博的CEO更少，这让我看到了希望。 大卫·所罗门：我还没有听到一个真正有说服力的论点来支持那笔赌注的另一边，这个论点与经济史相符。你必须论证有真正不同的事情正在发生。当我开始我的职业生涯时，我没有台式电脑。从每个人的桌子上放上一台电脑，更不用说手上的超级电脑，生产力得到了极大的提升。人们工作和事物发展的方式发生了巨大变化。手机、技术和连通性——我们可以继续谈论这些强大工具如何改变了我们的工作方式。没有人给我一个有说服力的理由来解释为什么经济不将工作岗位转移到其他你可以投资和增长的地方。 艾瑞克·库切尔：我认为这里的改变速度和节奏可以更快，但我们仍然需要人类。 大卫·所罗门：此外，过去技术进步带来的生产力提升实际上使社会在人均基础上变得更加富裕。一个更加富裕的社会会找到历史上未曾花费金钱的新服务和事物需求。随着这种情况的发生，新的产业涌现，创造了新的工作岗位和经济服务的新机遇。这是一个强大的生态系统。 埃里克·库彻：让我们谈谈你在高盛的时光以及你作为CEO的角色。你真的 重新聚焦了公司，我认为，回归其历史核心优势：贸易、资产管理、财富管理和银行。但你面临了许多独特的挑战。你是如何看待这些挑战的？ 大卫·所罗门：这家公司长期以来一直是一家私人合伙企业。它在1999年上市，但实际上，作为一家上市公司，它在最初的15年、20年里并没有完全运营。公司还保留了许多私人合伙企业的残余。最典型的例子是，我们实际上并没有在增长上进行投资。我们真的是按年经营，运营一个更偏向于合伙人而不是股东的企业。这家公司大约有十年没有真正增长。如果我们不真正开始投资增长，我们将错过公司保持其领导地位的大好机会，这个地位是，如果不是最的话，也是当今最非凡的金融机构之一。 我们在2020年初，在疫情爆发之前，推出了我们的投资计划，以促进业务的增长。因此，公司在2019年的收入达到了过去十年的最高点，达到了360亿美元。在那个时刻，我们的每股收益为23美元。从那时起，我们将收入增长到了600亿美元。每股收益也翻了一番多。因此，我们确实使公司得到了发展。我们的重点继续是执行我们的战略，我们认为这使我们能够继续推动公司增长和继续增加公司收益。 埃里克·库奇：有没有哪一件事让您改变了，从而实现了这个目标？ 大卫·所罗门：我认为在我们心态上发生变化的一件事就是专注。我们真正擅长什么？什么是推动指针的因素？我们有很多事情在进行中，我们在这些事情上花费时间和资源，但实际上并没有推动指针。当然，企业始终需要投资尝试新事物。但专注对我们来说非常有帮助。我们有两个大型业务——全球银行与市场，以及资产与财富管理。在前者方面，我们显然是领导者。这是一家具有领导地位的大型企业。然后，在我们的资产与财富管理方面，我们作为活跃的资产管理人，是排名前五或六的企业之一，而且该业务增长速度超过10%。我们看到了很多继续扩大和增长该业务的潜力。因此，总体而言，我们扩大了公司规模，并且在如何对自己负责进行投资和增长方面改变了许多事情。这使我们公司在展望未来三到五年时处于非常有利的位置。 Eric Kutcher：请你告诉我们“一哥”策略是什么——你描述的是这个吗？ 大卫·所罗门：OneGS，即“一个高盛”，已成为公司真正意义上的运营理念。这始于2018年领导团队接管公司之时。我们非常重视确保公司以客户为中心。如果你对客户采取长期策略，建立信任并做正确的事，你不必担心短期问题，因为好事会随着时间的推移而发生。我们听到很多的声音说，我们的产品孤岛让客户感觉没有得到统一的服务。因此，在我担任首席执行官的第一天，我们就宣布了OneGS试点项目，该项目对30家最大的客户采用了全面的服务方法。 并且对自己的表现负责。我们设立激励机制，监控并提高我们在这些客户中的市场份额和钱包份额，我们发现这种方法非常有效，因此我们大幅扩大了这一举措，使其成为我们公司内部合作的文化经营理念。 接下来，我们推出了OneGS 2.0，它侧重于使公司在不同业务之间更加无缝地工作。我们在银行和市场的跨领域合作方面表现不错，但我们也需要为资产和财富管理做同样的事情，这样我们才能利用打破部门壁垒带来的机遇。如今，我们正处在OneGS 3.0阶段，它主要关注我们思考流程和运营公司的方式，尤其是在我们希望将人工智能能力融入公司以创造运营效率、进一步扩大业务规模和重塑流程的背景下。因此，这已经成为公司的一种文化运营理念。这是一项人们能够理解和团结在周围的事情。 艾瑞克·库切尔：你如何让一个组织改变？你在这个规模的组织中取得进展的过程中学到了哪些经验？ 大卫·所罗门：我一直坚信，这要从公司的最顶层开始，并且让更广泛的领导团队真正地拥抱它。我们的一个优势是有我们的合作关系文化和我们的450位合伙人。我们在让他们的战略和文化变革获得认同上投入了大量的时间。我也非常相信激励措施——如果你想得到某种行为，就要激励相应的行为。 艾瑞克·库切尔：另一位CEO需要平衡的是短期内的所有压力。虽然你们是合伙人，但你们已经上市，现在有了股东。在你们需要做所有这些事情来建立一个持久机构的同时，你们如何管理他们的短期期望？ 大卫·所罗门：这是大组织领导中困难的事情之一。这并不总是容易的。在我的七年半时间里，我曾经历过不得不比我想象中更注重短期目标的时期。我不得不做出一些可能并不愿意做出的艰难决定。尽管我对这些决定是否是正确的长期决策有所疑问，但它们对于短期内的前进是必要的。你试图保持指南针指向北方，寻求平衡。顺便说一句，你不仅要对股东做出回应。你还要对员工、前员工以及董事会做出回应。你拥有所有这些利益相关者，他们都有关于公司发展方向的观点。 艾瑞克·库切尔：现在让我们转向人工智能。你是如何看待高盛内部人工智能角色的，你在这一旅程中处于什么位置？ 大卫·所罗门：首先，我们把AI看作是我们几十年来一直进行的变革的一部分。这些是让我们的员工更高效的工具和应用。这并没有区别于1994年给某人发一个寻呼机以使他们更容易联系，或者1985年给他们配备台式电脑和Lotus 1-2-3软件。我们擅长…… 让工具落入我们人民手中，并训练他们使用这些工具。顺便说一句，我们的人民非常聪明。所以这部分很简单。 更令人兴奋但也更难的部分是弄清楚我们如何利用AI重塑那些给我们带来巨大运营效率的过程，从而释放出美元和资源，用于其他我们认为可以增长的地方。我们强调了六个我们将从中开始尝试重新构思的过程，以实现更多的自动化和效率，因此提高更多生产力，这样我们就可以将效率提升回馈给增长。我们已经在这个方面努力了6到12个月，我认为到2026年我们将取得一些进展。但真正看到收益的将是2027年和2028年，那时我们将能够将这一理念嵌入到过程中，创造出可以再投资于增长的效率。 艾瑞克·库切尔：生成式和代理式人工智能尤其具有显著的民主化趋势。每个人都能够使用它。但迄今为止，其影响难以衡量。正如你所说，我们在2026年不太可能看到显著的可衡量影响，因为目前我们实际上正在做的是艰巨的重塑流程、构建代理和管理变革的工作。这不是一件简单的事情。 大卫·所罗门：我对未来五到七年内能取得的成就非常乐观。我的猜测是，这个过程可能比我们希望的慢，但我相信我们会在某个时刻醒来，发现进步曲线会非常、非常迅速地上升。人工智能带来了巨大的机遇。 艾瑞克·库切尔：截至此刻，您在这里已经工作了近八年。每位CEO都面临着考验信念的真实时刻。您遇到的最困难的事情有哪些？ 大卫·所罗门：我刚开始这个职位时，就面临着一个关于马来西亚交易的非常棘手的问题。我们公司的一名员工涉及犯罪活动，处理这件事是一个非常困难的过程。此外，当时还爆发了疫情。然后，在2022年，俄罗斯入侵乌克兰后，由于我们在俄罗斯有业务，我们的业务急剧下滑。但与此同时，一些特许经营业务表现良好。总的来说，2021年对我们来说是特别的一年。然而，在那个过渡时期，公司内部出现了很多问题和动荡。我们有一个面向消费者的业务，但它的发展速度并没有达到我们期望的水平。我们不得不决定是加大投入还是削减规模。在这种情况下，我们感受到这些压力，并努力适应。 你总是需要退后一步，问自己：“什么是重要的？我们是否正在执行真正重要的事情？”如果你这样做，你