营销测量已达到一个转折点。尽管营销组织在分析工具、平台和数据中心基础设施方面进行了大量投资，但问题已不再是营销组织是否进行测量，而是测量是否改变了结果。
这项对北美103位高级营销人员的调查揭示了这样一个模式，该模式跨越了行业和公司规模：大多数营销组织已经达到了一个功能性的分析能力水平，但尚未达到战略水平。关键绩效指标（KPI）是一致的，但主要用于报告：只有30%的营销人员信任他们的KPI足够用于推动战略。数据在决策中被咨询，但只有29%的人能够将决策追溯到数据支持的推理。分析能力正在变得越来越复杂，但只有22%的人将它们描述为稳健。在治理、数据信任、归因和数据统一方面，大约一半的样本位于“部分”或“中等”级别，足以运营，但不足以领导。
在这张地图中，一部分先进营销者（样本的29%）与众不同，他们不是因为他们使用不同的工具，而是因为他们建立了根本不同的组织基础设施。他们更有可能信任他们的数据（70% vs. 36%），几乎更有可能使用KPI进行战略决策（57% vs. 30%），并且更有可能已经建立了跨职能的CLV所有权（53% vs. 35%）。他们的优势会累积：更好的治理会导致更高的数据信任，这会促进更战略性地使用测量，这会推动更好的决策。这些组织并没有因为技术而超越其他人。他们投资于不太可见、更难建立的结构、专门的分析资源、正式的数据治理和协作所有权模式，这些模式使技术富有成效。
该研究还揭示了B2B和B2C组织之间的差异。B2B营销人员更有可能按客户级别衡量ROI（53% vs. 32%），将他们的成功指标集中在潜在客户生成（50% vs. 32%），并且更依赖第三方丰富（60% vs. 45%）。B2C建立了更强的跨职能CLV协作（41% vs. 20%），在CLV的这一个维度上，B2C明显领先。双方都没有绝对的优势；他们拥有不同的优势和不同的盲点。
对营销领导者的启示是，下一波分析成熟度不会来自更好的工具或更多的数据，而是来自组织决策，在哪里放置专门的资源，如何治理数据，谁共同拥有重要的指标。先进者和其他人之间的差距不仅仅是技术差距，而是一个领导差距。
