首席信息官的新职责：战略、速度和规模智能（英）2026

和规模化的智能 《我们的全球科技议程2026》显示，顶级首席信息官正在为公司发展重新布局，部署代理人工智能和数据货币化，以创造可衡量的商业价值。 本文是安德烈·雷尔-杰伦茨、朱利奥·罗马内利、拉希尔·乔甘尼和坦格伊·卡特的联合之作，由安娜·哈利瓦和普拉纳夫·希马辛卡代表麦肯锡科技的观点。 企业正在经历结构性的转变：首席信息官（CIO）正在成为战略架构师。《我们的全球科技议程2026》发现，顶尖CIO正在将人工智能和数据融入公司的运营模式，以构建智能驱动的企业。这些领导者不再仅仅是管理技术；他们正在塑造公司的未来。 我们的最新研究，得到一个麦肯锡全球调查超过600位科技和商业领袖1展现了在仅仅现代化其技术资产与那些为了竞争优势而重新布局其公司之间的分歧。在表现优异的公司中，2技术的重心已从成本中心转向价值创造者。这些公司的首席信息官深知，推动增长的不是效率，而是技术速度。 人工智能和数据将支撑这一增长。具有前瞻性的首席信息官正在投资于具有自主属性的自动化技术，以改变企业运作方式，并在数据产品化以创造全新的收入他们正在将年度预算规划替换为更灵活的做法，如产品和平台模型、持续决策、工程卓越和以能力为导向的人才模型，以激发创新。其结果是以创新为导向的技术投资EBITDA增长更高. 在表现优异的企业中，技术的重心已经从成本中心转变为价值创造者。 技术是策略 技术领导者正在塑造商业成果。这是我们的研究的一个重要发现：近三分之二的高绩效公司表示，他们的技术领导者“非常积极”地参与制定企业战略，而其他组织（那些未被认定为高绩效的组织）的比例为52%（见表1）。提升技术领导力的地位表明，首席信息官越来越负责创造底线增长。技术专长已变为战略专长。 将技术转化为增长杠杆需要商业和技术领导者的紧密合作。总体而言，约29%的受访者表示他们的商业和技术团队全年共同制定战略计划，几乎是上次调查中份额的两倍。在表现优异的公司中，现在近一半的受访者表示这种迭代式的共同创造正在发生（见图2）。这些发现代表了CIOs深刻的文化变革——从年度规划到持续的战略发展。 邀请技术领导者塑造策略对于推动增长越来越关键。但是，公司还必须在如何构建其技术组织结构上进行深度变革。我们的研究表明，表现最优秀的企业正在迅速采用产品与平台运营模式将这些与策略相匹配的技术交付。这些模型建立了一个智能层的基座——一个统一的集合，包括数据、AI模型和决策系统，这些作为企业控制层的组成部分。 网页 <2026> 展品1<IT调查> 展品 <1> / <6> CIOs在制定企业业务战略中扮演着非常活跃的角色。 受访者中报告CIO高度参与塑造企业战略的比例1% 麦肯锡公司 网页 <2026> 展品2<IT调查> 展品 <2> / <6> 一半的顶尖表现者跨团队与技术及业务团队合作制定战略——自上次调查以来增加了一倍。 受访者报告称，技术/数字战略由业务和技术团队共同制定，并在全年内通过迭代过程反复审视的份额1% 麦肯锡公司 我们的研究显示，近十分之一的高绩效公司已经在所有团队中完全采用产品和平台模型，这是其他组织的四倍以上。此外，近一半的这些公司表示，他们至少一半的团队现在以这种方式运营。 With product and platform operating models in place,产品团队成为跨职能的，决策在几天内而非数月内完成。因此，交接次数减少，信息流动增加。结果是更高的科技支出回报率和更快的创新速度. DBS银行是这一转变的例证。它采用了产品和平台模式，将机构重组为超过30个由商业和科技共同领导的、与客户和能力相匹配的平台。这一转变使得交付更快、更协调，具备模块化、云就绪的架构，以及一个促进创新的、企业级数据和人工智能基础。因此，星展银行加强了其构建、扩展和持续改进数字产品的能力，帮助其成为全球顶级数字银行之一。 当然，要使产品和平台模型成功，需要具备一定类型灵活才能的人才——既有技术专长又懂得商业头脑的人。根据我们的调查，表现优异的公司招聘技术高管的速度是其他组织的近两倍（37% 对比 19%），同时也雇佣了更多的财务经理，以确保技术投资能够带来可衡量的投资回报率。智能企业不会区分商业和技术：它们是一回事。 AI：下一个增长架构 人工智能不再仅仅是实验。人工智能已成为企业未来两年投资的首要领域，超过了网络安全和基础设施现代化（展示3）。一半以上的公司将人工智能视为优先投资。在表现优异的公司中，这一比例更高：54%的公司将人工智能列为首要投资领域。这些发现指向一个事实：人工智能已成为企业发展的迫切需求。 投资人工智能可能推动长期增长，但短期来看，它却给技术预算带来压力。半数的受访者计划在2026年将他们的技术预算比2025年增加4%以上。表现优异的公司计划投入更多：其中，28%的公司预计在2026年的预算将比2025年增加10%以上，而其他公司仅有3%这么做（见图表4）。这些大幅度的预算增加反映了一个新的现实：领先公司正在重金投入规模代理人工智能自主规划、决策和跨工作流程行动的系统。 企业优先考虑人工智能技术投资，超过网络安全和基础设施建设。 麦肯锡公司 网页 <2026> 展览4<IT调查> 第4号展品/展览（第6号） 超过四分之一的顶尖表现者计划在2026年将技术预算增加10%以上，而其他人仅有3%。 预计2026年组织技术支出变化1% 受访者 麦肯锡公司 例如，英国保险公司爱维瓦部署了超过80个AI模型在其端到端的索赔旅程中。这一举措与其全面运营模式和文化的转型同步进行，以帮助一线团队在每个索赔步骤中做出更快、更准确的决策。通过采取全领域的方法，安联显著提升了商业和客户成果：责任评估时间缩短了23天；路由准确性提高了30%；客户投诉减少了65%；他们的客户满意度评分提高了七倍。 然而，即使是顶尖表现者，在人工智能领域，尤其是对于具有自主能力的AI，其发展速度也未能达到预期。这些公司中有四分之一表示，他们缺乏建立安全可靠地扩展自主AI所需的数据基础。而且，几乎所有公司都面临着与AI相关的人才和能力差距，以及将AI整合到现有系统中的问题（展示5）。 尽管存在这些挑战，将代理AI嵌入技术堆栈可能只是易如反掌。教人如何有效使用它并激发他们在日常工作流程中接受它则更为困难。几乎四分之一的顶尖表现者——与其他公司相比仅占15%的企业——指出：变革管理作为扩展代理人工智能的核心挑战。 为了为他们团队配备通用人工智能超级力量领先的公司正在同时拉紧三个杠杆：内部化、再培训和目标招聘。他们的领导人明白，外包能构建能力，而内部化能构建实力。在未来的两年里，在人才相关策略上，近一半表现最优秀的公司计划增加内部化，以将战略技术专长带回内部，而其他组织的比例仅为37%。表现最优秀的一半公司也在投资培训自己的员工，确保不仅仅是第三方供应商，核心员工也能推动下一波变革。 网页 <2026> 近三分之一受访者表示，他们的公司正面临与人工智能相关的人才和能力缺口。 报告称采用代理人工智能面临的挑战1% 受访者 麦肯锡公司 相比之下，那些未被认定为顶级表现者的公司仍然严重依赖供应商和外包团队来完成技术工作。大约40%的公司预计在未来两年内将增加对低需求工作的外包。虽然这些选择在短期内提升了技术团队的产能，但对长期转型却贡献甚微。我们观察到成熟度差距正在扩大：最成功的公司正在成为学习型组织，而其他公司仍然将技术管理作为外包劳动力。在所有公司中，一个有趣的观察是，大约40%的公司表示正在开设或扩大全球交付中心，以获取国际人才库，这可能会抵消一些外包。 重新布局企业以提升速度 趋势明显：顶尖表现者已经将关注点从效率转向速度。这推动了竞争优势。对这些公司来说，基础设施现代化不再是策略；它是一种延误。为了充分利用数字创新的好处，领先的公司将技术编织到其运营模式的方方面面。高达四分之三的高绩效组织已经改变了技术支出模式，以获得数字或商业利益，并满足公司日益增长的技术需求，而其他公司（这些公司仍然更专注于现代化技术基础和削减成本）仅有半数这样做。 投资于技术以推动创新至关重要，但确保每一美元都发挥效用仍然很重要。组织已从关注实现短期效率提升转变为提高组织速度。在我们上一份调查中，一半的公司专注于与供应商重新谈判以实现一次性成本削减，而今年，最有效的效率杠杆集中在加快工作完成速度上。公司正在提高团队的生产力，简化工作流程，以及重组技术和运营模式（见图6）。这些转变凸显了公司重新构建整个工作方式的重要性。快速行动是捕捉规模创新的唯一途径。 网页 <2026>陈列6 为了降低IT成本，超过一半的公司计划提高生产力，而只有四分之一的公司将与供应商重新谈判。 麦肯锡公司 除了将人工智能置于其技术战略的核心，CIO们还可以通过投资人才来进一步推动创新。 《2026年首席信息官手册》 下一代技术领袖不仅会管理技术，还会围绕它设计自己的公司。但踏入这一战略位置远比想象中困难。这需要有目的地在技术上投入资金：投资于代理人工智能自动化、聘请顶尖人才和建设团队的能力。对于希望在公司推动持续增长的CIO来说，这条道路始于2026年采纳四个战略必要性。 将技术置于战略的核心 最成功的CIO是与CEO合作制定企业战略的伙伴。在未来两年内，近三分之一的高绩效者将优先考虑技术驱动的商业模式创新，这仅仅展示了技术是如何紧密地融入增长计划的。尚未充分参与战略决策的CIO可以向他们的CEO提出一个关键请求：嵌入到企业战略设计之中。他们不仅可以设计技术路线图，还可以制定战略计划，清晰地说明技术将如何推动公司的商业目标。这确保了技术优先事项和商业目标同步前进，以实现最大价值。 2. 持续共创 组织全年迭代式地制定商业和技术战略的，其增长速度要快于那些按年度周期规划的组织。近一半的高绩效者表示，他们的技术规划周期现在已完全融入商业规划（比我们上次调查的18%有所上升），凸显了业务-技术协同正成为一项内置的战略纪律。在那些技术决策仍每年一次的公司中，CIO可以架构战略转变。他们可以从引入季度业务-技术审查开始，逐步推进。随着时间的推移，CIO可以与公司其他高管层协作，创造全面的文化变革——将技术规划从一年一度的活动转变为持续的实践。 3. 利用人工智能驱动创新 领先的公司正将他们的技术转型举措大量集中在通用人工智能上——这激发了创新。我们的研究显示，表现优异的公司相比其他公司更有可能表示，他们的技术转型提高了创新。除了将人工智能置于其技术战略的中心之外，首席信息官可以通过投资人才来进一步推动创新。他们可以聘请具有学习心态的新团队成员，并且可以对现有员工进行再培训，以确保人工智能成为 强大的同事，而不仅仅是另一款技术工具。这需要将生成式AI应用于超越增量变化。相反，CIO们可以努力将代理式AI整合到工作流程中，以提高生产力和加快决策速度。 麦肯锡洞察应用 4. 以人工智能为中心重新构建业务 降低成本已不足以从企业技术中获取最大价值。顶尖企业正在围绕人工智能进行转型并且采用以能力为导向的运营模式以产生可衡量的投资回报率。在过去两年中，超过一半的顶尖表现者使用人工智能来转变IT职能，相比之下，其他人只有38%。例如，顶尖表现者正在利用人工智能来简化运营和加快发展，这提高了效率，同时也让员工有更多时间从事更具创造性的工作。首席信息官应努力围绕人工智能全面重新配置他们的组织以推动最大创新。但他们可以从部署代理人工智能以自动化一些关键端到端流程开始。他们还可以投资于构建内部技术能力，以赋予团队实现最高生产力和效率的权力。 战略思维在实施这些必要措施方面与行动本身同样重要：成功并非源于投入更多，而是源于更明智的支出。最成功的首席信息官将技术投资视为一个连接人、数据和战略的系统，而不仅仅是一个需要驯服的预算。他们运用自己的技术专长来塑造商业成果。最重要的是，他们确保技术驱动增长。 安德烈·雷尔-杰伦茨是麦肯锡汉堡办公室的合伙人；朱利奥·罗马内