首席信息官关于使 IT 战略与业务保持一致的指南

2019年3月,IDC # US44926219国际数据公司(IDC)的角度来看首席信息官关于使 IT 战略与业务保持一致的指南Marc strohlein约瑟夫·c·Pucciarelli执行快照图1高管快照：使 IT 战略与业务保持一致资料来源:国际数据公司(IDC), 2019年 ©2019年IDC# US449262192情况概述多年来，使 IT 战略与业务战略保持一致一直是首席信息官的口头禅。然而，尽管这项工作表面上很简单，但许多首席信息官都在努力实现这种一致性。数字技术和转型的迅速崛起大大提高了标准——现在，首席信息官必须找到协同效应和乘数效应，而不仅仅是业务一致性，这对 IT 战略的制定产生了重大影响。IT 战略在逻辑上源于企业业务愿景、使命、目标和战略，尤其是数字业务战略。总的来说，他们应该锚定和指导IT战略的发展。然而，IT战略也应该通过提供新的和意想不到的机会和能力来为业务战略提供信息。首席信息官和战略制定利益相关者必须在业务和 IT 战略之间来回循环，以最大限度地提高协同效应。首席信息官需要找到新的流程驱动方法来制定战略，在这个新世界中，技术存在于业务的各个方面。有效的战略制定过程包括所有利益相关者，可靠地识别最关键的业务需求和机会，客观地评估IT和企业的当前状态，提出并审查所有突出的IT战略计划和机会，解释如何衡量业务和IT成功，并吸引和激励所有必须接受的人， 支持，并执行战略。本研究列出了创建 IT 战略的流程（见图 2）。它解释了首席信息官如何设想和制定新的IT战略，确定每个步骤的关键活动和行动，并就确保IT战略的有效性和采用提供建议。（请注意，此处不讨论该策略的实施和执行 — 该研究侧重于如何创建 IT 策略。图2实现与业务相一致的 IT 战略的六个步骤资料来源:国际数据公司(IDC), 2019年 ©2019年IDC# US449262193第 1 阶段：为新的 IT 战略开发奠定基础在高管要求 IT 转型的压力下，首席信息官可能会在没有奠定适当基础的情况下跳入制定新的 IT 战略。然而，与 IT 本身一样，IT 战略制定必须超越 IT 组织的边界，因为数字业务问题渗透到业务、合作伙伴和客户的各个方面。这意味着各种各样的组织和利益相关者将必然参与创建新的IT战略。然而，花时间准备并让所有必要的利益相关者参与进来，将减少摩擦，并导致更快的努力和更好的结果。基础阶段旨在为所有后续战略工作奠定基础。关键活动 识别、联系和招募所有重要的利益相关者。F. Edward Freeman在利益相关者理论方面的工作列出了员工，环保主义者，供应商，政府，社区组织，所有者，媒体，客户和竞争对手。其他利益干系人将包括 LOB 高管、CIO 直接下属和主要合作伙伴代表。团队成员必须愿意并能够在参与期间投入必要的时间。 在所有利益相关者之间建立信任关系，并获得对战略工作的支持。 向非技术利益相关者介绍数字技术以及数字业务和运营模式的基本要素。 举办研讨会，了解和选择关键工具和实践，例如敏捷、设计思维、价值流和精益创业，这有助于创建结构化框架。 就战略制定流程以及流程的治理和监督达成一致。 定义 IT 战略制定过程的目的和预期结果。 查看现有的 IT 和企业愿景、使命、战略和目标。 回顾这花在整个企业。 创建/采用敏捷方法来制定 IT 战略。首席信息官在制定IT战略时可能犯的最大错误之一是使用临时的、非系统的方法，试图将技术解决方案与高度可见的问题相匹配。现代 IT 战略非常复杂，具有众多的相互依赖关系和多样化且强大的利益相关者，并对业务的成败产生重大影响。战略制定是最关键的责任之一，需要严谨和结构化的方法和流程。最重要的是，随着业务环境的不断变化，IT 战略制定过程需要敏捷。仅每年调整一次的策略在任何时间点都有被错误定位的风险。该流程需要不断感知业务生态系统的变化，并迅速做出有关战略可能变化的决策。问题基础阶段是实际战略发展的基础和跳板，在回答以下问题之前不应被视为已完成： 是否所有必要的参与者都加入，具有明确的角色和权限？ 所有利益相关者是否对相关数字技术以及业务和运营战略和模式具有必要的理解水平？ ©2019年IDC# US449262194 是否已就战略的范围、边界和关键要素达成一致？ 利益相关者是否定义并接受了用于制定战略的结构化流程和治理？ 当前的 IT 和企业愿景、使命和战略是否被所有利益相关者理解和接受？第 2 阶段：确定关键业务驱动因素和力量IT 战略旨在通过创建新产品和服务、吸引和留住客户、进入新市场以及解决业务问题来推动业务向前发展。在这种情况下，关键问题和业务驱动因素是那些限制业务向前发展或提供成长和成功机会的问题和驱动因素。业务和 IT 战略存在于一个混乱的世界中，商业、社会、技术、经济和地缘政治力量不断变化。这些力量和动态构成了 IT 战略必须发挥作用并取得成功的业务环境，并构成确定关键驱动因素的基础，这些驱动因素将塑造并帮助决定需要确定哪些关键计划的优先级。关键驱动因素对于给定的业务来说是非常个性化的。但它们可以包括技术的出现和演变;全球竞争和挑战;新业务和/或运营模式形式的竞争;不断变化的客户和市场动态——个人、社会和文化;地缘政治和监管变化和不确定性;环境和气候影响;以及对隐私和安全的威胁。（见塑造全球IT和业务规划的关键外部驱动因素（2019年），IDC #US44330818，2018 年 10 月，IDC 讨论了将在未来五年内影响 IT 战略的关键驱动因素。关键活动 汇编和审查商业、技术、环境、地缘政治、社会、监管和其他重要领域的趋势、中断和预测。 确定将影响企业和 IT 的最重要力量和驱动因素。 描述所选驱动程序将如何帮助定义企业所需的未来状态。 确定驱动程序的优先级并将其映射到驱动程序应处于活动状态的时间范围。 描述企业和 IT 部门需要做出的响应。 基于预计时间框架的时间阶段响应。虽然可能存在许多关键问题，但首席信息官需要与业务领导者合作，只选择那些真正推动业务发展的人。有人说，当一切都是优先事项时，没有什么是优先事项，在IT战略方面也是如此。IT 和 LOB 执行官必须服从自己组织的议程，以专注于为企业提供最大业务利益潜力的驱动因素。选择最重要的驱动因素至关重要，因为所选的一组将定义战略制定的连续阶段的重点和战略本身。问题 哪些驱动因素最有可能对业务构成威胁？机会？ 司机加强潜在影响? 每个驱动程序的预期时间框架是什么？ 每个驱动因素对业务及其生态系统的潜在影响是什么？ ©2019年IDC# US449262195IT 战略将解决哪些驱动因素和需求？ 驱动因素是否包括可能推动新业务和运营模式的新兴技术？ 它们会在企业内外引起共鸣吗？第 3 阶段：评估企业、IT 和业务生态系统的当前状态此阶段需要对 IT 组织、企业及其生态系统进行客观评估，以发现可能对 IT 战略的制定和执行产生积极或消极影响的属性和特征。IT 和 LOB 执行官需要就 IT 和企业的“好、坏和丑陋”方面进行坦率的讨论。企业领导者无法开始实施其组织、市场和客户尚未准备好的战略。表 1 提供了应评估的 IT、企业和生态系统的关键方面。表1当前状态评估的关键属性个人它企业生态系统个人的任务和目标愿景、使命、目标和策略愿景、使命、目标和策略关键球员和利益相关者原则、价值观和司机人才,文化,和管理规模、年龄、行业以及业务和财务业绩“所有权”和权力结构——控制者和影响者数字和商业头脑数字技能和经验的深度数字技能和经验的深度生态系统产品、服务和体验的质量解决问题的能力基础设施和服务的数字化程度人才,文化,和管理企业生态系统中的作用工人对高级管理人员包括首席信息官的信任LOB 高管对 CIO 和 IT 部门的信任和尊重客户和市场人口结构的变化和动态关键价值流——生产者、增强剂和消费者创新人才深度和IT服务的质量和能力竞争对手、干扰和威胁增长和变化的速度self-direct和激励能力竞争对手、干扰和威胁品牌实力以及客户和员工情绪竞争对手、干扰和威胁在决策自主权当前的操作模式和有效性当前的业务和运营策略和模式力量和合作伙伴的能力参与业务预算和财政资源收入,支出,和盈利能力弱点和错失的机会个人能力改变组织变革的能力组织变革的能力生态系统变化的能力资料来源:国际数据公司(IDC), 2019年 ©2019年IDC# US449262196请注意，某些属性对 IT 战略更密切相关和重要，而其他属性则不那么重要 — 目标不是详尽的评估，而是捕获对战略制定最重要的当前状态。当前状态评估至关重要，因为它是确定达到所需未来状态所需的工作的基础。有缺陷或不完整的评估将导致错失机会、失败的计划以及潜在的 IT 转型脱轨。关键活动 汇集必要的数据、市场和客户情报以及生态系统情报，以支持分析和决策。 确定最突出和最重要的评估属性。 创建评估框架和评分系统。 描述业务和 IT 的当前状态，使用 SWOT 或其他框架来评估相对竞争力和执行业务和 IT 战略的准备情况。 评估现有业务战略的可行性和时效性。当前的状态评估至少需要一个基本框架，确定最突出的属性，以防止利益相关者在杂草中走得太远。目的不是将IT和业务的各个方面都放在显微镜下，而是选择IT战略需要解决的两个组织的属性。为了支持这一目标，评估应包括一个简单的评分系统，以衡量每个选定属性的重要性（高、中、低）和相对当前状态（优势、劣势、中性）。当前的状态评估应反映员工、经理、客户、合作伙伴和企业生态系统的观点。问题 与行业同行相比，企业的表现如何？ 相对于同龄人是怎样执行的?IT 如何支持和推动企业绩效？ 企业和 IT 战略的适用要素是什么？什么不是？IT、企业和生态系统处于数字化转型的准备阶段？ 空白或不足需要解决什么? 企业需要多快地响应威胁、变化或机会？第 4 步：定义未来状态和关键举措此阶段的重点是定义 IT 和企业在未来一年、两年和三年的时间范围内需要什么样子，以及帮助 IT 帮助业务实现该状态的战略计划。在描述未来的状态和计划时，在务实的业务问题解决与创新、有抱负的努力之间找到平衡至关重要，这些努力将吸引和激励利益相关者。正如我们之前提到的，在迭代分阶段方法中强调学习和改进的敏捷方法将创建更具适应性的策略。设计思维是另一门学科，它帮助战略团队从客户的角度构建（或重新构建）问题及其解决方案，以确保预期的计划及其结果对目标受众很重要。最后 ©2019年IDC# US449262197价值流可用于帮助理解给定的战略或计划如何创造价值以及构建流所需的组件。总的来说，这些工具和实践应该在一系列研讨会中使用，这些研讨会将工作早期阶段确定的驱动因素、问题和需求提炼成构成 IT 战略的优先战略计划。每个讲习班应侧重于一项倡议，只涉及与该倡议密切相关的利益有关者。在定义战略计划时，战略团队应从期望的业务成果和计划开始，然后通过产生该结果的价值流开展工作。支持价值流的是 IT 能力：交付给定结果所需的数据、技术、人才、流程和治理。例如，专注于从设备服务数据中产生新收入的预期结果或计划将需要在数据/分析、产品开发、数字平台和新业务模型开发方面提供新的 IT 功能（子计划）。关键活动 将驱动因素和问题提炼为重点业务问题、挑战和机遇。 创建和运行研讨会，集思广益计划和解决方案，以解决已识别的业务驱动因素、问题和需求。从发散思维开始，创建各种各样的潜在解决方案，然后转向收敛思维来筛选解决方案集。 根据限制条件评估解决方案，包括预算、财务可行性、传统文化和流程、人才可用性以及可能消除某些解决方案的其他因素。 与将实施或受计划影响的人员一起“测试”顶级解决方案计划。 根据反馈进行优化或重新检查原始驱动程序和问题，以确保它们相关且重要。随着强大的数字技术成为业务成功的核心，IT战略发展已成为一个“先有鸡还是先有蛋的问题”：技术还是业务