战略解码3.0工作坊

洞见·策略·共识 持续领先模型：战略解码十步法 战略的形成 具体、量化、足够大的差距 市场洞察 •政治、经济、技术、社会、客户的趋势•市场机会、潜在威胁•自身优劣势 业务设计 •选择目标客户•价值主张类型及其内涵•实现价值主张所需的市场策略（4P） 聚焦创新 •未来业务组合•模式创新•资源再利用 执行的氛围与文化 •是人们对“在这里工作的感受”——Perception •是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素 •组织气氛决定了领导者是否能够最大化利用人力资源并使员工“自发努力” 能够最大化绩效的环境，使员工愿意自主付出努力 领先战略的实现逻辑 如果在通过有效的执行，每一个目标市场的业务设计都被实现了，那么SWOT中所有目标市场的“发展目标”之和，至少应该关闭90%的机会差距 通过市场洞察和业务设计的审视验证，来确认最初判定的业绩差距中是否存在机会差距 战略解码要做什么 •战略解码是通过可视化的方式，将战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。 如果你不能描述，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理 •解码之前日子没啥目标，小富即安，解码之后，发现和隔壁老王差距巨大，于是学习老王，给自己定个小目标:先赚他一个亿，然后根据自己体能和外部环境开始赚钱计划，并确定行动举措---每天下班顺路买个彩票 工作坊目标 统一语言，理解掌握从战略到执行的方法论与工具形成共识，以市场为依据形成上下一致的发展目标团队研讨，以问题为导向输出聚焦重点的行动方案 获得有效产出：做完和做成 •我们反对•算指标，而不是讨论业务•挑毛病，而不是面向未来•看部门，而不是聚焦公司 •我们期待1.有想法，一定要说话2.要说，就尽量说真话3.说了，更要注意倾听 时间有限，但够用，只要全情投入；角度很多，很正常，关键要有共识 工作坊议程（3天） 过去一年，你们最满意的三件事情 未来一年，你们最担心的三件事情 思考：这几条曲线带给我们什么启示 思考：这几条曲线带给我们什么启示 思考：这几条曲线带给我们什么启示 思考：这几条曲线带给我们什么启示 靠什么登高山 战略聚焦 战略坚持 战略突破 持续领先之道 战略解码核心逻辑：持续领先模型 持续领先模型：战略解码十步法 领先的意愿 我们要去哪里 愿景的五大基本要素 •理想－更高追求•独特性－卓尔不群•图景描绘－用描述性的语言把概念性或思想性的未来图景变得真实而感性•面向未来－目光投向目的地•共同利益－人们团结一致的途径 我所说的中国革命高潮快要到来，决不是如有些人所谓“有到来之可能”那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。 愿景：示例 我有一个梦想70%的业务来自渠道网点员工不用风吹日晒去摆摊 我有一个梦想深化改革获红利员工有房有车有人疼 我有一个梦想公司运营实现智慧化员工能够安心回家看看父母陪陪孩子 研讨：公司愿景 研讨：公司目标 差距的定义 •差距是对照目标，分析现状后的一种感知 •只有足够大、量化、具体的差距，才会引发不满意•只有真实的不满意，才会驱动持续的改变 聚焦关键差距 1.确认为了实现公司愿景和战略目标，年度整体目标和整体差距（收入/增长率） 1.从客群、产品以及新增、存量维度，分析全量市场空间、业务发展现状，进而对照整体目标确定子目标及其差距 1.定位2-3个关键差距，并量化描述 分析确认关键差距 差距的分类 产生差距的原因决定了差距的分类，不同类型的差距需要不同的应对路径和方案 业绩差距，是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，即执行不符合战略（想好了，没干好） 机会差距，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，即战略不符合市场（原来的想法不管用了，需要新的想法） 业绩差距和机会差距（示例） 业绩差距和机会差距（示例） 苏炳添：“按照原来的方式跑，很难跑进10秒” 不同类差距的解决路径 剖析确认产生业绩差距的根本原因 业绩差距的根因分析：第一、二步 1、按照“绩效改进六层模型”头脑风暴罗列已知原因 2、对已知原因进行同类合并梳理，并投票选出团队共识的关键原因 业绩差距的根因分析第一、二步输出 标红为团队共识的关键原因 业绩差距的根因分析：第三步 问题 机会差距的根因定位 研讨：制定目标与差距分析 领先的战略 战略的内涵 战略的内涵 竞争对手分析 宏观市场分析 战略的形成 具体、量化、足够大的差距 市场洞察 •政治、经济、技术、社会、客户的趋势•市场机会、潜在威胁•自身优劣势 业务设计 •选择目标客户•价值主张类型及其内涵•实现价值主张所需的市场策略（4P） 聚焦创新 •未来业务组合•模式创新•资源再利用 市场洞察的方法 用户体验标准的发展趋势（示例） 工作、健康、娱乐、消费、沟通、支付… ICT基础设施：更快更宽 场景化业务：及时、按需 识别市场中的机会和威胁 分析自身的优劣势 •客户可感知的，与主要竞争对手相比的优势和劣势 客户眼中的我们-移动业务（示例） SWOT分析-聚焦高价值市场 SO:保持/投入（歼灭战）●高增长●市场领先者 威胁 研讨:市场洞察 •SWOT分析使用指南： •依次列出整个市场面临的机会、威胁（O/T）及企业自身的优势、劣势（S/W） •确认各细分市场的空间及目标（收入规模、用户数、及增长率） 业务设计 3.市场策略 以对外部市场的深入理解和洞察为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 目标客户的选择 •选择客户的标准：价值驱动、竞争驱动兼顾时效性•谁是你的客户，谁不是：识别价值客户、潜在客户•在众多细分市场中聚焦最高价值贡献的目标市场 价值主张的定义和典型分类 公司通过自身产品和服务为客户实现的价值及其意义 鲜明的价值主张因其能够影响客户的心智模式而确 价值主张示例 价值主张示例 价值主张示例 价值主张示例 价值主张示例 价值主张示例 价值主张的价值 公司通过自身产品和服务为客户实现的价值及其意义鲜明的价值主张因其能够影响客户的心智模式而确保公司具备差异化的竞争优势 你以为客户在选择你，其实TA一直在选择自己 研讨：差异化的价值主张的描述 策略创新 2.模式创新 进行与市场同步的探索与试验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 产品组合：三个成长的地平线 产品组合：小米的生态布局 空气净化器平衡车扫地机器人 电商公司 miui系统智能手环智能电视移动互联网公司 模式创新：大数据跨界发卡新模式 资源再利用：主营厅京东合作案例 中山路营业厅与京东携手共赢，将人流量转化为客流量，聚集卖场人气，营造一楼京东与二楼营业厅之间的销售动线，从而增添共同合作的黏性;同时通过业务的发展，培养客户翼支付的使用消费行为，以及对京东的了解，达到中山路营业厅一楼京东与二楼互通互惠，确保京东健康良性发展 成效：2018年1月移动放号量2998户，较12月提升21%，京东卖场翼支付营业额235620元，较12月提升31% 研讨：策略创新 领先战略的实现逻辑 如果在通过有效的执行，每一个目标市场的业务设计都被实现了，那么SWOT中所有目标市场的“发展目标”之和，至少应该关闭90%的机会差距 通过市场洞察和业务设计的审视验证，来确认最初判定的业绩差距中是否存在机会差距 研讨：领先的战略 领先的执行 公司级关键任务的内涵 •是组织必须构建、提升的核心能力，并由此创造客户价值 •其目的要么是实现新的业务设计，要么是解决产生业绩差距的根本原因•行动导向、可以衡量的 运营商组织能力清单（实践版） 识别关键任务（示例） 研讨：识别公司级关键任务 关注引领性指标 落后指标（结果指标） 领先指标（过程指标） •展现对未来业绩的推动•描述企业是否正在从事确保将来成功的工作•通常很难确定 •展现过去而非未来的业绩•很容易确定•事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 制定行动举措 •行动举措是分解落实关键任务的一组具体的行动方案 •行动举措通常包括组织设计、流程设计/优化、机制调整、人员选用、能力提升、文化等方面 •行动举措必须是可以跟踪评估的，并且需要明确负责人和资源 研讨：确定行动举措 各部门对行动举措的承接 •各组将各自负责的关键任务及行动举措填写在各自公司的海报上（10分钟） •各部门通读所有关键任务及行动举措，并决定自己在其中扮演的角色（10分钟）贴在相应位置 •R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一战略活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它 •K关键资源(KeyResource)：为公司战略活动提供关键资源 •P参与（Participate）：共同参与公司该项战略活动 •C咨询(Consultation)：为公司战略活动提供咨询、建议 •I监督检查(Inspect)：监督检查公司战略活动 确定部门重要工作 部门关键活动汇报模板 领先的团队 执行的氛围与文化 •是人们对“在这里工作的感受”——Perception •是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素 •组织气氛决定了领导者是否能够最大化利用人力资源并使员工“自发努力” 能够最大化绩效的环境，使员工愿意自主付出努力 领导力驱动组织持续成功 卓越的业绩由忠诚的客户贡献满意的客户由积极的员工服务高效的氛围由卓越的领导营造 忠诚的客户由满意的客户组成积极的员工由高效的氛围驱动 •领导力是一种影响力，“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。” •领导力来自于哪里？直到职业生涯结束，杰克韦尔奇都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情的参与进去。 领导者的七项基本行为——执行的基石 •全面深入了解企业和员工•实事求是•设定明确的目标并排出优先顺序•持续跟进直到达成目标•赏罚分明，重奖业绩优秀人员•通过教练辅导下属的能力•了解你自己 全面深入了解企业和员工 •你真的了解企业的实际情况么，还是得到的是过滤的信息•你真的了解客户的需求么，还是我们认为的需求•你真的关心员工么，还是仅仅在使用他们 实事求是是执行文化的核心 •我们习惯于对优势夸夸其谈，对弱点总是讳莫如深 •我们永远看得不到自己的背后，甚至会辩解别人看错了，但是你展示给别人看到的就是这样的。我们认为的优势在客户眼里可能不是这样的。 •我们的优势真的能抓住机会么？ •当我们谈到具体措施来改进弱点时，我们常说“我们必须实现目标”，但问题是你准备采取什么具体的措施 •如何做到做决策把实事求是的态度放在首位呢？ •你自己必须坚持实事求是。 •要确保组织中在任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。 设定明确的目标并排出优先顺序 •执行型领导通常更关注一些每个人都能把握、清晰的目标，把精力集中在三四个目标上虽最有效的资源利用方式。 •“我们公司是我所听到、读到和了解到的最专注的公司。我们每天都在拒绝好主意。这样做是为了只做少量的事情，以便把大量精力投入其中。你平时用的一张普通桌子就能放下苹果公司的所有产品。然而我们去年的收入达到了400亿美金。”——TimCook •设定清晰的目标后，你的下一个任务就是简化，从而使每个人都能很好的了解、评估和执行，并最终使这些想法成为企业中的共识。 持续跟进直到达成目标 •授权不等于放权，你可以不“管”但要“关” •如果没有严肃对待，清晰而简洁的目标没有太大意义，很多公司没有持续