永辉超市：新永辉，新品质

一、永辉超市胖东来模式调改成果： 【永辉超市CEO、全国调改负责人王守诚：新永辉，新品质】 各位伙伴，各位同仁，大家上午好！非常感谢大家参加永辉首届新品发布会。“新永辉、新品质”，这是每一个永辉人发自内心想向大家传递的信息，更是我们的一份信心。过去一年多里，永辉确实在发生实实在在的改变；过去526天，每一个永辉人都朝着“新永辉、新品质”的方向，踏踏实实地努力、稳步前进。 这次我们提出“学习胖东来，推进调改变革”，其实这不仅是目标，更是一份使命，一场向内求索的自我变革。让我印象特别深刻的是，在这个过程中，胖东来的于东来大哥曾三次拥抱我。第一次是在调改刚启动时，地点在许昌。那时候的我，对调改满心期待，甚至觉得这件事或许并没有什么难度。所以我真的特别期待。第二次拥抱，是在我们调改一周年的大会上，东来哥给了我第二次拥抱，就是大家看到的这张照片。那时候的我，其实特别需要这个拥抱——做了一年调改后，确实能看到方向是美好的，但走起来才发现，这条路其实挺难的。第三次拥抱，是在前天，就在郑州。我们组织并参加了全国调改大会，有很多友商和伙伴到场，我也在会上做了分享，分享结束后，东来哥给了我第三次拥抱。这次分享让我感触最深的是，我心里更有信心了。我清楚知道这条路依然艰难，但难在什么地方，我心里明明白白，永辉的每一位同事也都清楚，我们当下该做什么。其实这三次拥抱，也映照出每一个永辉人在学习胖东来调改这一年半里的心理历程：从最初的自信满满，甚至可能还处在“不知道自己不知道”的状态，到后来一步步认清“知道自己不知道”，但我们已经明确了“不知道”的地方在哪，也知道该如何一步步去克服这些问题。 很多朋友都给了我们不少建议，核心都是围绕“学习胖东来”这件事——比如会问我们“差在哪”“学不会什么”。但今天我可以很自信地告诉大家，对于这些问题，每一个永辉人心里都有清晰的认知；我们也明确，不同的问题需要花多长时间解决、要用什么样的方法去解决。 为什么说学习胖东来、推进调改是一份使命呢？今天跟大家分享一个小故事，这也是我第一次跟大家讲我个人的经历。我是从农村出来的，小时候家里养过一些羊——也不算特别多，就是普通的数量。我记得在我10岁那年，有个种水果的人来我们家，他是来收羊粪回去当肥料的。我印象特别深，那时候一车羊粪，就能卖10块钱。那人开着拖拉机在那儿忙活，汗都湿透了衣服。到了中午，他收完准备走的时候，我母亲特意留他吃午饭，那天的午饭比平时要丰盛不少——要知道，这只是卖了一车羊粪，就赚了10块钱而已。可没想到，第二年我母亲就因病去世了。第三年的一天中午，我放学回家，发现家门口放着两大筐特别大的苹果。我纳闷地问：“这是谁放在这儿的苹果呀？”邻居告诉我：“是一个卖水果的人送来的，他说以前来咱们家收过羊粪，还在你家吃过饭呢。”那时候我应该才11岁，但就在那一刻，我心里暗暗决定：要像母亲一样，做个向善的人，多做好事。这个信念从上学一直到参加工作，从来没变过。哪怕在永辉的时候，没遇到东来哥之前，我也始终想着要做个善良的人。不过以前可能想法还不够成熟，有很长一段时间，我甚至觉得自己在永辉像个“奇葩”，性子也挺固执的。直到后来认识了东来哥——应该是23年的时候，我忽然特别想成为他那样的人。不知道大家有没有见过东来哥，他真的是个“很美”的人，这种美是“真善美”的美，我从没见过比他更让人觉得温暖美好的人。我就是想成为他那样的人。东来哥说过，“你们要敢于说让自己成为一个伟大的人，敢于去做一些有价值的事”。今天也是第一次跟 大家说，我真的希望能成为像胖东来（东来哥）这样的人。 对我个人、对企业而言，这都是一份使命。原本我们报告里写的是“一份挑战书”，但我觉得“挑战书”太被动了——这不是被动接受挑战，而是我们自己主动想去做的事。因为这场变革，更多是向内的变革，是靠每一个永辉人自己的改变来推动的变革。时间过得很快，到现在已经一年半了。回头看，整个行业这段时间确实都在“内卷”中挣扎，永辉也不例外。我记得以前，永辉员工一半的时间都在做什么？都在换价签。跟我们合作的伙伴应该都知道，那时候永辉员工根本没时间去打理商品、服务顾客，全在忙着换价签——每搞一次营销活动，就要换一万个价签。可那时候为了控制人效，一家店就几十号人，负责标品的更是只有十来个人。十来个人要换一万个价签，经常出现顾客抱怨“标价和售价不一致”，或者顾客喊服务没人回应的情况。因为我们都在忙着“卷价格”，一档接一档地做营销活动，根本顾不上其他。那时候我们的采购员呢？一半的时间都在打电话催后台：“哎呀，这个月的后台收入怎么还差这么多？”就这么催，把我们很多优秀的合作伙伴都催得对永辉没了信心——他们会疑惑：“你永辉到底在做什么？你是来催后台回款的，还是做渠道、做零售的？” 我记得前一段时间，我们去一家友商的门店走访，看到他们卖30枚无抗鸡蛋只要9块9，榴莲也卖9块9。说实话，我当时就觉得“不应该是这样的”——谁见过一只鸡能生出30枚总共只卖9块9的无抗鸡蛋呢？这做法确实变味了。其实在调改刚开始的那段时间，连“新永辉、新品质”这个方向，很多人都有纠结：原来永辉是民生超市，要是一味强调品质，会不会丢掉一部分消费者？但今天我可以很坚定地跟大家说，永辉未来一定走品质零售的路线。因为每一位消费者其实都追求品质，没有哪个消费者会说“我不需要品质、不需要安全、不需要健康”。 只不过要做好品质，需要我们更专注、更专业，去提升商品品质，打造高性价比的优质产品。所以对比来看，过去一年半的永辉，和之前两三年比起来，其实是“轻松”的——员工虽然累，干部团队虽然辛苦，但至少我们在做对的事：围绕商品、围绕服务、围绕对员工的关怀去努力。这和过去那种“内卷”，那种无谓的、没有价值的内耗，完全是两种状态。 前段时间整理公司数据时，我看到了一组数据，今天也很坦诚地跟大家说：现在永辉的规模，基本回到了2016年前后的水平，差不多就是10年前的规模。看到这个信息时，我就忍不住思考： 过去这10年，我们到底经历了什么，会走到今天这个状态？于是我回头去查了很多10年前的新闻——搜索时可以锁定时间，我就专门找那个时段的内容，发现了不少有意思的信息。比如10年前的永辉，正处于蓬勃发展的阶段，增长能达到二十几个百分点，利润表现也很不错。紧接着，我们就开启了高速拓店模式，每年新增门店150家以上，势头特别猛。我还看到，2016年刚好是马云提出“新零售”概念的年份，他说“未来只有新零售，没有传统的线下零售”。那之后，永辉也进入了新零售探索阶段，尝试各种新业态，一心想着扩大规模、加速扩张。也是在那一年，人人乐宣布要引入“狼性文化”，还计划再开300多家店，不过现在这家企业可能已经不在了；卜蜂莲花当时则发布了“亏损收窄”的消息，那时大家都以为它看到了好转的希望，没想到后来业绩又出现了大幅下滑。现在回头看，那时候很多零售企业都在“狂奔”，都觉得自己实力很强，一心想着“我是零售之王”，要快速拓展、高速发展。 后来我又特意查了下，10年前山姆和胖东来在做什么——发现山姆在2016年有两件关键事，其中一件是在当时的总裁文安德的推动下，把会员费从150元涨到了250元。山姆当时明确表示，还是要坚定地提升用户体验、创造用户价值，把重心放回商品本身，用心服务会员。另外，山姆在同年还在厦门开了全国第三家门店，并且引入 了一个特色设施——就是现在大家在山姆能看到的“步入式冷藏销售区”，顾客可以推着购物车直接走进冷藏冷链区域挑选蔬菜，特别方便。那10年前胖东来在做什么呢？当时关于胖东来的新闻不算多，但有几条关注度很高：第一条是胖东来新增了很多服务，比如现在我们在永辉也能看到的微波炉加热、老年人辅助商品、免费制冰机等服务，其实胖东来在10年前就已经在做这些事了；第二条是2016年底，胖东来退出了新乡的一家门店——我查资料看到，那家店当时一年能赚几千万利润，但东来哥还是决定关掉它。为什么呢？因为物业甲方不够真诚，漫天要价，东来哥觉得那个价格不符合地段本身的价值，不愿意妥协，就果断退出了。后来看新闻，当时新乡很多老百姓都舍不得，甚至哭着挽留，说“不能走啊”。回过头来看，这些优秀的企业在10年前都在做什么？它们都在围绕商品、围绕品质、围绕员工、围绕服务，踏踏实实做实事，而且这十年始终没变，一步一个脚印稳稳地走。所以十年后，才有了如今大家看到的山姆，有了如今的胖东来，也有了如今的永辉。 这些事其实就是“十年前种什么种子，十年后开什么花”——种下去的是对商品、服务的专注，开出来的就是企业长久发展的花；曾经走偏了方向，自然也要经历调整的过程。所以回过头想，我觉得永辉应该不会再犯以前的错了——我们已经走过一次弯路，现在有东来哥、叶总的指引，把永辉重新拉回正确的轨道，等于给了我们一次重新开始的机会。那接下来这十年，永辉人该怎么过？今天我们也把各大区的负责人都叫来了，我把这个问题抛给大家。很多人在永辉已经超过10年，我自己也在永辉待了8年。大家想想，再给你10年时间，你要在永辉怎么干？哪个企业会给你这样的机会啊——前10年走了错路，还能再给你10年去修正、去做好？能在永辉遇到这样的机会，真的太幸运了。今天坐在后排的，也都是我们永辉自己人，大家都能感受到这份难得。 既然有了这10年的机会，那具体要怎么干？答案其实很明确：我们要坚持长期主义。现在永辉学习胖东来，还处于初级阶段，就像我们常说的“社会主义初级阶段”一样——目标很清晰，但得扎扎实实地一步一步往前挪，不能急，也不能再走偏。就像刚才视频里东来哥说的，永辉要用两到三年时间先走出“生死线”，实现健康发展——从2024年5月6号算起，两年后就是2026年5月，目前我们基本是按照这个节奏在推进的。接下来，用3到5年时间重新赢回顾客的信任；再用5到10年时间，真正把永辉打造成“国民骄傲、员工自豪”的幸福超市——提到永辉，老百姓能觉得认可，员工能觉得自豪。 现在的永辉确实还不够成熟，还有很多问题待解决。我也经常收到投资界、媒体朋友们反馈的各种问题，但问题摆在这儿，我们要做的就是一个一个扎实地去解决。所以必须坚持长期主义，一步步去实现不同阶段的目标。比如胖东来的成功经验，就很明确地给了永辉转型的方向。在前天的全国调改大会上，东来哥分享了一组数据：今年胖东来有三家超市，每家的年销售GMV都能超过15亿。但东来哥也给永辉提了更贴合实际的目标，他没说“永辉也要做到单店15亿”，而是建议我们先实现“单店2亿”的目标。要知道，在零售行业里，一家店能做到年销2亿，已经是非常优秀的水平了。所以说，胖东来其实已经在前面替我们趟过了很多路。但你去问东来哥，问胖东来的员工就知道，他们10年前走过来的路一点都不轻松。比如2009年，东来哥开始接手并关注超市板块，那时候他就发现，原来的胖东来超市也存在不少问题。但他没有急着求快，而是一个问题一个问题地解决，一步一步稳扎稳打，才走到了今天的地步。 前天叶总也说，永辉现在要先把自己的定位搞清楚——或许现在的永辉，大概就处在胖东来10年前的水平。我觉得这句话说得很对，如果我们现在就觉得自己已经跟上胖 东来的水平，那未免有点自欺欺人了。但我们很清楚自己现在的位置，也明确未来的方向和定位，剩下的无非就是从当下这个起点出发，朝着目标一步步走下去而已。回头看，永辉过去10年其实也有过很辉煌的时刻——巅峰时期我们有1064家门店，规模基本摸到了千亿门槛。可既然曾经那么好，为什么会走到今天这一步呢？确实，过去我们可能为了追求效率，就忽略了员工的幸福感；为了扩张规模，又忽视了顾客的体验；为了打价格战，还伤害了合作伙伴的利益。走着走着才发现，身边慢慢没了“朋友”——员工不再信任我们，顾客不再喜欢我们，合作伙伴之间也没了真诚。但这些问题不会一下子就让企业出现巨大的危机，不会让一家千亿规模的企业突然“垮掉”，而是像温水煮青蛙一样，一点点腐蚀着企业的根基。从企业文化开始变质，到最初的初心被丢掉，这些问题慢慢渗透，才让永辉走到了今天这一步。我第一份工作就在永辉，没太多行业经验，对这个行业的认知，基本也都是基于对永辉的了解。所以第一次见东来哥，是在20