重塑人工智能时代的绩效管理

目录 20 世纪 80 年代 •雇主主导的管理流程，包括目标管理和绩效评估。 20 世纪 90 年代 •员工主导的与自我驱动型职业生涯相关联的流程开始兴起。 21 世纪最初十年 •层级更扁平化，直接下属数量更多。•建立绩效评估流程。 21 世纪第二个十年 •对职业框架和数字化流程的尝试。•持续改进的文化，主要特点包括更频繁的反馈、绩效评估以及尝试“无评级”方法。 演变中的绩效公式 绩效公式在我们眼前悄然发生着变化：全新的工作模式、迅速发展的人工智能以及复杂的风险环境，正在共同改变人们在工作中取得成功的方式。 21 世纪 20 年代初 •由于人才/技能短缺，推动“服务型领导”理念的普及，注重员工成长和赋能。•重视职业生涯“方格架”，鼓励横向调动。•疫情期间，绩效管理流程被暂时搁置。 随着人类与代理型人工智能越来越多地在工作中开展协作，企业从未像现在这样迫切地需要制定发展方向、提高绩效并衡量带来的影响。然而，绩效管理这一本应推动业务成果的工具却未能发挥其作用。 多年来，我们一直在雇主主导的模式（可追溯到 20 世纪 80 年代高度正式、自上而下且以合规为导向的流程）和员工主导的模式（20世纪 90 年代盛行的自我驱动型职业生涯）之间摇摆不定。 2025 年 •利用人工智能辅助管理者和员工（不仅仅是人力资源部门），以促进高质量的讨论。•自主型员工队伍和绩效治理的兴起。 简而言之，我们如今所知的绩效管理方式已经失效。 最近，后疫情时代以员工为中心的氛围促使组织结构趋向扁平化和去中心化，这需要更多的辅导式管理模式。然而，事实是，员工（尤其是年轻人才）比以往任何时候都更需要指导和反馈。 破坏了目标设定、持续反馈和激励之间的关系。与此同时，对人员及其绩效管理的基本要素在两个重要方面发生了变化： 1.速度 全球不确定性急剧增加，加上人工智能的快速发展，正在迅速改变工作的基本方式。 如今，34% 的Z世代表示，由于缺乏职业发展机会，他们正在考虑离职，与此同时，管理者们则要求提高生产力，并希望能够随时掌握以下问题的答案： 业务主管和管理者面临着加快步伐以实现业务增长的挑战，同时在经济波动加剧的背景下，组织的韧性变得尤为重要。为了超越竞争对手并采用新的工作方式，各部门和员工都必须不断做出调整和转变。 •是否将合适的人部署在了合适的岗位上？•是否将时间和精力用在了正确的地方？•谁对盈利能力的影响最大？•真正推动成功的因素是什么？哪些人有潜力做出更多的贡献？•随着技能溢价的变化，我们如何通过提升和再培训人才，充分发挥人工智能的潜力？ 由于要承担的职责越来越多，管理者们开始感到力不从心。事实上，27% 的人力资源人士表示，他们公司的经理的直接下属过多，导致难以进行个性化的绩效管理。 这一切都发生在人们对绩效管理的信心处于历史最低点的时候。 过去，经理仅对其直接团队负责，每个团队成员的职责固定不变。如今，工作的不断演变以及对更高的敏捷性的需求催生了更多流动和灵活的岗位。管理者需要在跨越数字、时间、人口、文化甚至合同边界的团队中，维持绩效表现。 高管们认为绩效管理缺乏效力，无法推动业绩。经理们将之视作官僚作风，投入的时间几乎没有回报。人力资源部门则对自身充当“流程监督者”的角色感到沮丧。而员工们则因一轮又一轮的评估以及频繁被要求进行反馈和填写表格而感到精疲力竭，这往往使得对话变得疏离，并让对话双方感到身心俱疲。 最终，虽然企业希望通过绩效管理体系实现面面俱到（设定薪酬、识别高潜人才、推动发展和职业规划），但结果却是处处漏风。 绩效管理流程需要进行根本性的变革 尽管 58% 的人力资源主管在过去三年内并未对其当前的绩效管理方法做出重大的设计变革，但 60% 的人表示“我所在组织的绩效管理并没有按照我希望的方式运作。” 尽管绩效管理需要人力资源部门、经理和员工开展大量的工作，但仅有 4% 的人力资源主管认为其所在组织的绩效管理方法能带来卓越的价值。要解决这一问题，组织需要重新审视并有针对性地改变我们所熟知的绩效管理方式。 绩效管理过于强调管理而非绩效本身 对绩效驱动因素缺乏关注，而在管理方面投入过多精力，这 一年一次的绩效评估流程如何能跟上职责的转变、岗位的扩展和新出现的挑战呢？ 未来的方向 雇主需要确保其组织能够聚焦于一系列共同的目标和业务活动，通过充分发挥人机协作来取得卓越的业务成果。 组织应当如何来重新平衡绩效管理体系，使其更符合实际需求？这里有三大问题需要解决： 此外，绩效管理流程还必须具备弹性，以适应我们今天所处的不确定环境，而不增加额外的流程负担。 1.生产力压力 到 2030 年，我们将迎来连续三十年的生产力低迷期1。高管们寄希望于人工智能来扭转这一趋势2，但目前仍处于早期阶段，人工智能的影响是渐进的，而非立竿见影。 随着业务基本面发生变化，管理者们深知必须调整其员工队伍。但他们需要相信当前的绩效数据能够解答他们最关心的疑问，比如：我的团队具备哪些技能？哪些人已准备好承担更多责任？他们的技能在何处能发挥最大作用？ 与此同时，提高生产力的要求从未停止：84% 的领导者要求员工优先提升工作效率，以做到事半功倍。几乎相同比例（79%）的人表示，面对不断变化的业务重点，企业需要更高的敏捷性3。 他们还需要确信新的优先事项和目标能够得到有效的传达——而目前，只有少数管理者认为在这方面做得行之有效。这需要更加关注目标的校准，重点在于确保目标的质量和相关性，而不仅仅是目标是否已录入到绩效系统中。 在经济不确定性加剧的背景下，实现增长目标颇具挑战性，生产力的提升也难以实现。 典型案例: 益博睿（Experian）如何结合人工智能与人类洞察不断提升绩效水平 为了提高员工队伍绩效并从绩效管理转向绩效赋能，益博睿向员工们提出了这样一个问题：是什么真正推动他们取得成功，又是什么对他们取得成功造成了阻碍？ 该教练还能就绩效管理流程提供及时的建议，说明如何取得进步，这意味着人力资源部门不再需要举办绩效管理培训课程或一场又一场关于SMART目标的培训讲座。 益博睿的这种结合人工智能和自身专业知识的方法已经取得了成效；参与试点项目的员工将该工具作为高管教练来使用，并对其给出了高达96分的净推荐值（NPS）评分。 基于员工的反馈，该公司着手创建了一个与员工日常工作相关的常识性流程，将人工智能作为他们重要的伙伴。 益博睿与 Valence 合作，培训了一位名为 Nadia 的人工智能教练，以更好地理解益博睿的绩效管理。培训内容包括了解公司的绩效理念、价值观和业务目标，以便其具备独立与员工合作所需的基础。 项目负责人 Kelson Fernandes 评论道：“同事们喜欢与 Nadia 交流。她将一个静态的流程转变为一个具有即时价值的动态过程。我们相信未来的工作将是高度个性化的，而人工智能将帮助我们实现这一承诺。 ” 结果是，这一由人工智能驱动的教练能够成功地与员工进行交流，帮助他们制定与员工自身、工作以及公司业务相关的绩效目标。 人员管理技能不足： 以下是我们在人才管理调研中评分最低的一些领域： 技能水平较低技能水平中等技能水平较高 2.乏善可陈的人员管理技能 想要在当今的环境下取得成功，组织需要管理者充当绩效推动者和人才守护者的角色，将个人贡献与业务需求对齐，并激发员工潜能。这与他们传统的监督和管理视角有着显著的不同——过去主要关注员工在当前以及可能的下一个岗位上的表现。 令人担忧的是，人力资源部门认为管理者们的技能水平远未达到要求：提升管理者的技能（例如，设定方向、提供反馈、管理绩效）已成为人力资源部门 2025 年的首要任务，它在大多数国家和行业的调研中均排在首位，而一年前这一项甚至未进入前十4。 在这一领域对管理者进行技能升级投资会在整个员工队伍中产生积极的连锁反应，但仅靠在线学习和流程培训还不够。为了实现真正的变革，技能提升必须与明确的职业架构相结合，这样才能准确识别绩效期望和技能要求。否则，即使是最优秀的管理者和 AI 教练也难以有效引导员工。 重塑绩效管理：快速实例 3 2 人工智能驱动的绩效对话:一家前沿科技公司利用人工智能的力量，在整个组织中部署了智能助手，以提升绩效讨论的效果。这些人工智能助手能够主动倾听对话，为管理者们提供有见地的反馈和可行的建议。这一支持系统确保绩效管理不仅仅是例行公事，而是能够提供一个持续学习的机会。 即时培训:一家具有前瞻性眼光的金融服务公司通过将技能发展直接嵌入工作流程，彻底改变了其绩效管理平台。 有影响力的角色模拟演练:一家零售公司已经认识到面对面的角色模拟演练能够为关键管理岗位上的员工带来哪些价值。该公司意识到这些领导者在塑造未来管理者绩效管理思维方面具有多重效用，因此投入资金实施了一种传统与现代培训技术相结合的有针对性的方法。这种方法正在为公司带来真正的改变，它不仅提升了管理者的技能，还形成了一种卓越绩效的文化。 管理者们在需要时可以通过引人入胜的案例短片（展示公司内部真实场景的短视频片段）获得及时的培训。 这种动态方法不仅强化了公司的绩效理念，还赋予管理者实时应用关键概念的能力。 3.目标、绩效与奖酬之间的脱节 缺乏对公司绩效理念与奖酬实践之间联系的监控可能会带来高昂的代价。关于公平薪酬的讨论比以往任何时候都更具情感色彩——这主要由员工对新招聘员工薪资的关注增强（受薪酬透明法律推动）以及工资停滞压力所驱动。然而，尽管未来的薪酬将变得更加透明，但绩效管理的纪律尚未跟上步伐。 绩效数据不足 当目标不明确且绩效数据不足时，管理者只能凭猜测行事——这也影响了薪酬策略。许多组织仍在应对人才和技能短缺的问题，使用有限的预算来留住员工，而非奖励员工所作出的杰出贡献。这种倾向于奖励资历而非绩效的做法（为公司长期服务的员工获得高评级）带来了财务压力，并滋生了不信任感。导致员工开始觉得出色的表现未必能得到认可，而表现不佳的人也未必会受到质疑。 意图与实践之间的不一致 尽管许多公司声称实行“绩效导向的薪酬”理念，但在实际操作中却很少能真正践行。影响员工薪酬的主要因素仍是其经验、入职时的薪资水平和工作年限，而非绩效评估结果。这种错位不仅削弱了员工的积极性，还影响了企业留住顶尖人才和提升整体绩效的能力。 合业务实际。没有准确的数据、一致的纪律和结构化的探讨，偏见和主观性就会在潜移默化之中产生影响。这不仅会破坏公平性，也削弱了目标、绩效和激励之间有意义且具有激励作用的对齐能力。 绩效薪酬如何发挥作用 42% 更敏捷、以团队为基础的组织引入了诸如技能薪酬等新模式，以更好地将绩效与未来能力需求对齐。这些模型可以通过关注长期技能培养来强化绩效管理。然而，要实现真正的价值，组织需要对哪些技能重要有成熟的理解。 的公司报告称，无论其薪酬体系是否被视为“绩效导向薪酬”，个人绩效都是考量薪酬时的最重要因素。 希望的曙光 想要取得实质性的进展，企业应当着手评估绩效结果，而非继续衡量对流程的遵循情况（例如，系统中设定目标的人数或进行年终谈话的人数）。这种评估可以包括分析薪酬与业务绩效的匹配度以及与股价挂钩的奖金的影响。企业应当对所有人（不仅仅是管理者）进行有关业务基本面、薪酬理念和财务可承受性的教育。如果使用人工智能作为绩效辅助工具，那么也要对其进行相关教育。 需要注意的事项 43% 敏捷工作模式的兴起可能带来一些成本。在缺乏良好的人员管理和/或明确的责任划分的情况下，员工可能会越来越多地被期望对其同事进行绩效管理。这会导致同事间的关系紧张，也会导致员工分心、工作投入降低，尤其是在没有团队目标提供指引的情况下。 的公司为员工的留任和特殊项目提供即时奖金 37% 为绩效付薪计划的实施也存在实际障碍。组织普遍提到预算限制（45%）、管理技能或积极性不足（40%）、难以衡量贡献（35%）、感知不一致（22%）以及不断变化的优先事项（19%）是成功实施绩效付薪计划的几大障碍。 的公司将他们的