看到CEO的盲点（英）

战略与公司金融业务 洞察CEO盲点 从任期初期的过度自信到后期缺乏战略清晰度，首席执行官的整个旅程中都可能出现盲点。以下是需要警惕的事项。 由斯科特·凯勒 如同一年的四季，首席执行官的旅程会经历四个阶段。每个阶段都带来一套独特的机会和挑战，正如春天、夏天、秋天和冬天一样： —春天：迈入角色。在董事会决定下一任CEO之前的两年到三年里，你应该积累经验、培养技能，并展现卓越领导者的素质。这样，当你有机会时，你就能成为当然的人选，并准备好接手工作。 —夏季：步入角色。在你担任CEO职务的头两年里，你应该让组织在你选择的方向上发挥出全部的潜在生产力。在这段时间里，你应该采取大胆的行动来为你整个任期定下基调。 —秋季：在担任此职务期间保持领先。开局顺利之后，你的下一个挑战将是塑造公司的长期发展路线，并克服自满情绪——既包括你自己的，也包括你员工们的。这意味着要创造连续的“S曲线”（高强度活动和根本性改进的时期），从而提升各个层面的绩效：作为领导的你、你的团队以及整个组织。 —冬季：转发给下一任CEO。在这个最终阶段，你正准备将权杖交给继任者。这个过程包括认识到何时离开、优雅地引导过渡，以及发现你的下一段旅程。 当卡罗琳·德瓦尔、维克拉姆·马尔霍特拉和我撰写时纽约时报畅销书首席执行官卓越：区分最佳领导者与他人的六种心态(Scribner, 2022年3月), 我们的目标是为那些希望掌握工作中重要方面的CEO们创建一本综合参考书。每季节。自那时以来，我们的研究和咨询已深入到哪些建议将对高层领导者最有益，在每个分离季节，很像农夫年鉴为读者提供季节性建议，以优化他们的年度周期。 这是我们即将出版的书中的重点。四季CEO：掌握领导周期（斯克里布纳，2025年10月），该刊物以我们的同事库尔特·斯特罗文克作为新的合著者。书中的摘录如下。 理解所涉及的价值 我们首先想要了解每个季节卓越的价值。我们广泛的研究考察了CEO绩效的许多因素，包括他们公司的超额TSR交付（股东的总财务回报超过行业同行的回报），CEO的道德行为，员工情绪，组织的环境和社会影响，继任计划的强度，以及在已退休的情况下，他们离职后业务是否继续在财务上表现优异。 根据这些因素，我们制定了一份由200位CEO组成的名单，他们可以被可信地认为是近代世界最佳。根据定义，这些CEO在其任期内为股东提供了超越市场水平和行业水平的回报。事实上，我们的估计是，这200位领导者创造的经济价值比他们的同行多出了惊人的5万亿美元。这个数字超过了德国——世界第三大经济体——的年GDP。 然而，我们最感兴趣的是他们如何发展在每个季节他们一开始表现强劲，然后仅仅是乘势而上吗？或者他们遭遇了“二度滑坡”，并在他们职业生涯的其余时间找到了扭转局面的方法？或者他们稳步前进，直到基础稳固，然后在任期即将结束时实现了“冰球杆式”的冲击力？案例1显示，答案都不是：最好的CEO在全部四个季节。 网络2025 首席执行官盲点表1图1，共2页 最好的CEO在任何阶段都能产生比同行更高的总股东回报。 相对于市场和行业的最佳CEO群体表现，按任职年数分组的周年周年化平均月度TSR百分比 麦肯锡公司 这些结果意味着这些领导者在这个过程中没有犯错吗？他们会首先承认他们确实犯过。然而，值得注意的是，就像一支早期赛季输给实力较弱的对手但仍然晋级季后赛并赢得冠军的教练所在的球队一样，这些首席执行官能够敏锐地察觉、学习和迅速行动，以至于他们从未经历过一个失利赛季。 像许多其他领域的杰出成就者一样，商界取得最大成就的人往往是最擅长持续进步的人。HCA医疗保健公司CEO山姆·海森描述了他如何不断提升自己的表现：“我担任CEO已经第七年了，尽管我们取得了成功，但我仍然感觉自己落后了。这为我提供了内在的动力，让我为社会做出更多贡献，与业内内外最佳水平进行比较，更好地组织我的团队，并继续自身的发展。它推动了组织前进，也推动了我自己前进。” 照亮盲点 为了揭示在每个赛季中取得胜利所需的条件，我们需要了解CEO们通常有哪些盲点。这些是首席执行官们平均倾向于“无意识地不擅长”的领域——也就是说，他们不知道自己不知道什么。 我们广泛搜寻了关于CEO盲点的见解，未找到任何有用信息，因此得出结论，这项研究得由我们亲自进行。我们开展了一项大规模调查，受访者群体不包括我们前200名高管中的任何一位。我们调查了三组人群：CEO、他们的直接下属以及董事会成员。每一组都对CEO进行了评分他或她践行最佳实践得有多好与我们在首席执行官角色中确定的六项职责相关首席执行官卓越设定方向，对齐组织，通过领导者动员，吸纳董事会参与，连接利益相关者，并管理个人效能。 我们的目标是比较CEO如何看待自己和他人如何看待他们。在分析结果时，我们认识到感知（事物被解释或理解的方式）未必是现实（事物本身的样子）。然而，我们觉得可以合理地假设，在任何董事会成员和直接汇报者对CEO的看法与CEO的看法有显著不同的情况下，这些领域很可能就是真正的盲点。 我们发现的一切让我们想起了广播主持人加里森·凯勒尔对虚构明尼苏达州小镇沃贝戈湖的描述，那里“所有的女性都很强大，所有的男性都很英俊，所有的孩子都高于平均水平”。这种高估自身能力、成就和表现的人类倾向被称为“沃贝戈效应”。 CEO們平均來說似乎都是維博根湖的居民。無論任期長短，他們自評的高於其直接下属評分的比例總是100%，高於董事會評分的比例總是80%。當董事會比CEO更樂觀的那20%的時間，通常出現在領導者的早期任期内——這可以理解，因為董事會無疑對其CEO的人選充滿了樂觀；同時，CEO仍在學習這個角色，因此尚未完全自信。 除了大多数CEO在所有季节都感到虚幻优越性的发现外，我们的研究还指出在角色中每个季节都有一些独特的盲点。 夏季：什么阻碍了强劲起步？ 我们发现，在新任首席执行官的早期阶段，他们对改变文化的信心往往过高。他们通常带着一个清晰的愿景进入这个角色，了解组织需要走向何方，但却低估了与员工保持一致并动员他们实现这一目标的难度。这强化了我们在首席执行官卓越，即软性内容——大规模影响行为转变——才是难事，尤其是在开始阶段。 新任首席执行官在管理个人效能方面也常常过度自信。他们往往需要比预期更长的时间来平衡自己想成为的人和组织需要的他们在职位上的人。他们的时间和精力也被分散，从而影响了他们作为CEO能够成功且可持续地做那些只有他们能做的事情。纳斯达克的首席执行官阿黛娜·弗里德曼（Adena Friedman），一家服务于金融体系、全球领先科技公司的CEO，承认道：“在那第一年的结束时，我看了看自己做了什么——多少场演讲活动、多少次客户会议、多少次出差等等——我意识到自己在跑马拉松。”幸运的是，她很早就意识到了这一点，并相应地进行了调整。 秋季：什么阻碍了我们保持领先？ 中年时期，往往会出现一个与对公司有清晰而引人入胜的愿景相关的问题。一旦领导者最初的果断行动大部分产生了积极的结果（如果行动没有产生积极结果，CEO很可能即将离职——非自愿地），他们对清晰北极星的强烈关注就会消散。没有CEO在任期早期感受到的变革灵感、大胆精神和授权，他们很难按“重置”键。IBM的阿维尼德·克什纳观察道，随着时间的推移，“人们会纠结于旧战略的成功，然后他们拒绝承认时代已经改变，需要新战略。” 类似地，在这个阶段，保持视角并保持对新想法的开放性也可能成为一个问题。作为组织到达此处旅程的作者，CEO往往会感觉他们已经有了所有答案。 冬季：什么阻碍了发送它向前？ 在公司长的任期后期，战略清晰度成为一个问题。对于一些人来说，这是出于保护自己遗产的愿望，通过防止任何潜在的后期失误，尤其是与达成近期盈利目标相关时。其他人可能会采取过于冒险的行动来避免增长放缓或解除无聊。团队合作也可能受到损害，通常是因为公司长没有妥善管理继任过程的动态，允许潜在候选人争夺位置，并向表现较差者发出他们不太可能渡过过渡期的信号。 CEO们有各自季节特有的盲点。 CEO自我评分与别人对他们在各种CEO职责上的评分对比，平均受访者得分（1=最低；5=最高） 麦肯锡公司 明晰地向前迈进 对CEO们在每个阶段旅程中可能陷入的陷阱有更细致的理解并不意味着他们能够避免这些陷阱。因此，我们也想发掘那些最优秀的CEO们规避此类陷阱并找到通往成功的清晰路径的工具、技巧和策略。为此，我们采访了我们识别出的在各个季节都表现出色的200位CEO中的80多位。 每个CEO的故事都充满了人间戏剧、高风险决策、胜负之战、所学教训和获得智慧。在采访中，出现了一系列共同的模式。我们享受了回顾并展望的机会，探讨了CEO角色在未来20年将如何演变。这种“四季”类比是否会有不同的应用……或者根本不会？是否会出现不同的盲点？当今最佳实践工具和方法的价值观是否会持续存在？这些见解汇集在四季CEO，我们希望这能帮助领导者在每个阶段和所有未来场景中取得成功。