华为战略管理法：DSTE实战体系
《华为战略管理法》 DSTE实战体系 《华为战略管理法》本书简介 华为DSTE战略管理体系完整读本 首部全方位阐述华为DSTE战略管理体系的著作华为战略管理资深讲师和顾问著述权威解读华为战略核心思想和工具方法精髓 战略制定 发现战略机会点，识别市场价值转移趋势，设计战略实现关键路径 战略解码 确保员工“力出一孔”、“利出一孔”，目标聚集 战略执行与监控 确保战略落地，以结果为导向 战略评估 反思差距，敏捷改进 涉及华为战略管理实践经验，这一本就够了 《华为战略管理法》思维脑图 华为是一家持续成功的卓越企业，更是战略管理成功企业的典范。华为有一套在长期实践中磨练而成的端到端战略管理重器，即DSTE战略管理体系，它有效确保了华为取得全方位的成功，并能抵御强大的不确定性冲击。 本书全面阐述了华为DSTE战略管理体系的整体框架，包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估四个阶段，旨在通过深入解析华为战略历程、战略管理特点及基本原则、战略管理实践与模型等，最大限度呈现华为战略管理主要内容、工具、方法及管理细节，帮助读者正确理解和学习华为DSTE战略管理体系，有效应用于自身实践 《华为战略管理法》本书目录 《华为战略管理法》华为发展历程 2019-至今业务变革期 2010-2019业务变革期 2000-2010全球发展期 1992-2000国内发展期 《华为战略管理法》华为变革的管理机制 《华为战略管理法》华为战略管理发展历程 《华为战略管理法》华为管理变革及业绩增长 《华为战略管理法》华为战略管理流程DSTE 《华为战略管理法》BLM业务领先模型 《华为战略管理法》BEM战略执行力模型 《华为战略管理法》作者简介 《华为战略管理法-DSTE实战体系》作者：谢宁 l华为管理培训部特聘资深讲师和顾问，多家企业的常年顾问和高级教练。曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监、战略和运营副总裁 l专注于战略转型、DSTE（开发战略到执行）、BLM（业务领先模型）、BEM（业务执行力模型）、战略解码、IPD产品管理及研发管理体系、华为流程与运营管理等领域的研究与实践。为小米（谷仓学院）、中国中车、中国电信、中国电力科学研究院、比亚迪、ATL新能源、科大讯飞、方太厨具、视源电子、中联重科等提供过战略管理和研发管理方面的培训与咨询服务 华为是战略管理成功企业的典范 DSTE实战体系是华为“从胜利走向胜利”的战略管理重器本书有效帮助企业把握战略管理的本质，构建高效的端到端战略管理体系，用规则的确定性应对结果的不确定性 01 第1章、华为的发展历程和战略管理演变 华为发展历程的5个阶段 以 华 为C F O孟 晚 舟 事 件 和 华 为 及 其 附 属 公 司 被 列 入 美国“实 体 名 单”事 件 为 标 志 ， 华 为 在 海 外 市 场 面 临 愈加 恶 劣 的 生 存 环 境 。 同 时 ， 需 要 正 面 面 对“被 断 供”的 困 境 ， 为 了 保 障 业 务 连 续 性 ， 华 为 开 展 了 一 系 列 艰苦 卓 绝 的“补 洞”、“反 击”和“突 围 工 作 华为战略转型变革及历年销售收入情况 阶段一：创业初期的战略选择（1987-1992年） 创业初期的战略选择 l1987年，任正非创立了华为。华为通过先后代理多家公司的交换机进入通信行业。后来，华为被交换机供应商“断货”，让任正非清晰地认识到代理模式不可持续。要构建和发展华为的核心竞争力，华为必须将资金投入研发，向产业链上游环节转移。 创业初期PhaseONE011987-1992 l1989年，华为开始在代理的同时自主研发产品，从代理商向制造商转型，着力建立华为品牌。这个决定令华为走上自主研发的发展之路，也让华为吸引了一批有技术、有才能、有想法的年轻人，储备了一批研发骨干和有生力量 l20世纪90年代，国内通信设备与国外相比差距很大，国内市场上大部分是进口货，报价高。华为这一时期的战略选择，是首先进入国际电信巨头看不上的农村和小县城市场，从农村电信市场到城市典型市场，进行差异化的业务设计，实现国内替代 阶段二：国内发展期的战略选择（1992-2000年） 国内发展期的战略选择 l1993年，华为与17家省市级电信局联合发起成立了合资公司-莫贝克公司。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟。华为从中获得了投资资金，依靠国内市场的关系网络拓展业务。几年内，华为与铁路、邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和战略市场的目的，这些合资公司给华为这一时期的高研发投入提供了有力的资金支持 国内发展期PhaseTwo021992-2000 l在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，华为先后实施员工持股、ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目 l在这一时期，华为积极积累经验，进入农村交换局，进而沿着县城网络、地市网络、省会城市网络、国家骨干网络市场路线，步步为营，发展成为国内主要通信设备供应商。华为“走出混沌” 阶段三：全球发展期的战略选择（2000-2010年） 全球发展期的战略选择 l2000年前后，跨国通信设备巨头转入中国市场攫取更多利润。华为的追求是成为世界级的通信设备供应商，必须从“小米加步枪”切换到“经过实践验证的西方企业卓越管理”，为此1998年华为开始与IBM携手合作ITS&P，内容包括IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等八个管理变革项目 全球发展期PhaseThree032000-2010 l这一时期，全球通信市场饱和，海外IT企业开始收缩，而华为由于在国内市场拓展受阻，抓住全球化时机进军海外市场，实现了弯道超车。同时，华为进行品类扩张，完成了从单一产品制造商向多产品的通信设备制造商的过渡。 l2007年，华为开展IFS变革，构建全球化的财经管理体系，将财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步 阶段四：2B向2b、2c业务转型期的战略选择（2010-2019年） 2B向2b、2c业务转型期的战略选择 l这一时期，运营商业务市场接近饱和，通信基础设施产业从高速增长期进入成熟便稳健的阶段。因此，华为从2010年起寻求拓展自身的业务边界，全面进军消费者业务及企业业务 业务转型期PhaseFour042000-2010 l这一时期，华为的战略选择是要成为ICT基础设施和智能终端提供商。华为的愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为此，在2011年华为根基市场特点和业务类型调整了组织架构，华为形成了运营商业务、企业业务、消费者业务和其他业务四大BG l2020年，华为将主攻计算产业的Cloud&AI业务由BU调整为BG，成为运营商、企业、消费者之外的第四个业务集团 l受《2012》电影的启示，华为开始建造自己的2012实验室，将研究与开发在组织上分开，以灵活应对未来的不确定性 阶段五：制裁突围期的战略选择（2019年至今） 制裁突围期的战略选择 l2019年美国商务部表示，将中国公司华为及其70家附属公司列入 制裁突围期PhaseFive052019年至今 “实体名单”禁止其在美国的销售和采买行为 l2020年华为遭到美国的二次打击，从该年度第四季度开始直接断供芯片，导致手机终端营收在第四季度断崖式下降，并被迫出售荣耀终端业务和资产。潘多拉的盒子已经被打开，如何保持业务连续性是华为这一时期战略思考的重点。 l2019年，华为正式启动“备胎计划”将所有后备芯片全部转正。任正非表示：过去，华为是为了赚点小钱，现在是为了要战胜美国。“活下去”是华为的最低纲领，也是最高纲领，为了保持业务连续性和占领战略控制点，华为选择按下“加速键”。在2020年华在华为智能手机上将GMS替换为HMS，同时发布了自己的应用商店，并推出了鸿蒙OS、HMS、HiLink、Research等一系列软件生态技术产品 SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference）第一层 SCOR是由国际供应链协会发布的供应链运作参考模型，是一个公认的国际标准，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，为企业供应链结构的构建提供了良好的指导作用 SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference）第二层 SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference）第三、四层 华为ISC集成供应链变革的几个阶段 华为ISC变革 l通过ISC变革，华为以SCOR模型为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的ERP+APS取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的集成的全球供应网络，使公司在供应质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展 通信市场的“七国八制” 通信市场的“七国八制” l“七国八制”指的是上个世纪80年代，国内通讯市场上总共有8种制式的机型，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。各个厂家在国内各自抢占“势力范围”，给通信产业带来了巨大的冲击，也让早期的中国通信费用居高不下，初装费、长话费、漫游费都让百姓叫苦不迭，动辄装个电话就要花上好几千。但也让中国通信人自立自强，培育出华为、中兴、大唐等世界知名通信设备制造企业 l2G时代，华为一直致力于制造属于中国自己的基站，3G/4G时代是华为不断积累和超越的时期。5G时代，华为在核心专利方面领先，让美国为首的西方感受到了无与伦比的压力，不得已对华为实行了从芯片到操作系统，从系统架构到产业链的全面压制 华为基本法 华为基本法 l《华为基本法》自1995年萌芽，八易其稿，于1998年3月23日审议通过。《华为基本法》提升了公司成功的管理经验，确定了华为的战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构，帮助企业家完成了管理体系的系统思考，帮助华为构建制度性顶层设计，成功从机会导向转向战略导向。《华为基本法》帮助华为解决了企业成长的动力机制问题，构建了企业的价值管理体系，凝聚企业事业共同体、利益共同体和命运共同体。 华为基本法 l《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国企业文化建设起到很大推动作用 P29l《华为基本法》确定了华为成为世界级领先企业的目标，华为最终业务实行了这个目标。《华为基本法》成为后续华为一系列管理变革的指导大纲 美军“呼唤炮火”体系 美军“呼唤炮火”体系 l美军建立了一种“呼唤炮火”的体系，即前线三人组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家 l“呼唤炮火”的体系的好处是，三人小组彼此熟悉，当发现目标后，信息情报专家利用先进的工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，火力炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度，用通信呼唤炮火，不再等待上级决策 华为“铁三角”体系 华为“铁三角”体系 l华为建立了面向客户的“铁三角”作战单元，铁三角的精髓就是为了实现目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式 l铁三角表现为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队，在授权范围内，无需代表处批准就可以执行，从而公司将主要资源用在了找目标、找机会，并将机会转化为结果上。后方先进设备和优质资源保障前线发现目标和机会时能够及时发挥作用，提供高效支持，改变了拥有资源的人指挥战争、拥兵自重的弊端 在2B向2b、2C战略转型期华为需要学习和调整的事项 第一个事项 l学习如何对不同的业务（运营商、企业、消费者、Cloud&AI）
