华为战略管理法：DSTE实战体系

版权信息 书名：华为战略管理法：DSTE实战体系作者：谢宁出版社：中国人民大学出版社出版日期：2022-06-01ISBN：978-7-300-30406-9 目录CONTENTS 前言第一章华为的发展历程和战略管理演变华为不同时期的战略选择华为的战略管理特点战略管理两大基本原则：以客户为中心，以目标为导向 第二章华为DSTE战略管理体系概要 重新认识流程企业运作管理架构和流程框架DSTE的整体介绍战略规划子流程年度业务计划与预算子流程 管理执行与监控子流程DSTE的例行运作安排 第三章战略规划 BLM对企业战略制定和执行的价值领导力是根本价值观是基础结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距市场洞察战略意图创新焦点业务设计BLM执行设计 第四章战略解码（年度业务计划） 三次战略解码战略解码BEM的原则BEM简述 战略解码BEM“六步法”部门战略解码基层员工绩效目标制定第五章战略落地抓手：组织绩效管理组织绩效管理的主要原则设定组织责任中心组织绩效KPI设计组织绩效KPI的权重和目标值确定组织绩效结果评估组织绩效结果应用 战略健康度审视 变革进展指数（TPM） 第八章战略驱动变革，变革保障战略落地 持续管理变革，提升组织能力并抓住战略机会点如何对待和践行变革管理？ 华为的变革管理机制 DSTE实战专业用语 前言 众所周知，华为公司不仅仅是世界500强，更是一家持续成功的伟大企业（虽然华为创始人任正非从来不认为华为已经成功了，只是暂时没有失败）。笔者更是认为华为是战略管理成功企业的典范，非常值得国内企业深入学习和借鉴。理由有三： 1. 自1987年创立以来，华为一直保持非常良好的业绩增长势头，2020年营业收入为8 914亿元。华为可谓中国企业持续成长的典范。 2. 华为的成功是全方位的，是从农村市场的成功到城市市场的成功，从国内市场的成功到海外市场的成功，从新兴市场的成功到发达市场的成功，同时在运营商业务（B2B）、企业业务（B2b）和消费者业务（B2C）这三种差异非常大的业务中取得了巨大的成功。这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱并萃取后，所形成的华为管理体系，尤其是战略管理体系具有卓越性和普适性。 3. 同样受到一些国家政府的制裁，有些公司立即进入休克状态，而华为在受到加码制裁政策压迫之后，还能持续实现收入和利润正增长。战略管理水平高下立判。 华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的高科技公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功，华为在战略管理中有很多瑰宝值得深挖。这是笔者撰写本书的第一个原因。 撰写本书的第二个原因，是希望为读者构建一张完整的华为战略管理体系及其方法论地图。笔者经常在书店里看到和华为战略管理内容相关的书籍，也在网络平台上看到不少相关的文章。读过之后，发现主要内容是关于BLM（BusinessLeadership Model，业务领先模型），而且侧重于工具层面的应用，尤其缺少对战略解码的系统性介绍。此外，不同的文章对市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等重要术语的含义及其边界存在说法不一，甚至逻辑不通及相互矛盾等问题。 对于不熟悉华为战略管理的读者而言，这些众说纷纭的概念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。笔者在有关战略管理的企业内部培训和管理咨询项目中，多次被企业管理者问到： ●BLM（业务领先模型）是华为战略管理的全部吗？ ●战略规划的方法是BLM吗？战略解码的方法是BLM还是BEM（Business Execution Model，业务执行力模型）？ ●BEM是战略解码的全部吗？ ●战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及职能部门层面开展？不同组织之间如何做好战略协同？ ●华为的DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）管理体系有哪些主要内容？ 透过这些问题，可以看到很多企业管理者热切期望了解华为这种端到端的战略管理体系及其相关方法论的内容。构建相应的“地图”，可以帮助管理者走出“只见树木，不见森林”的迷局，踏上正确的战略征途。 本书共有八章，笔者旨在深入解剖和分析华为战略历程、战略管理特点及基本原则，最大限度呈现华为战略管理各主要阶段的内容、工具、方法及管理细节。华为的DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控及战略评估。本书的基本框架内容如下图所示。 笔者结合自己在华为多年的工作实践和为国内各种类型企业提供培训与咨询服务的经验，从实践的角度对华为DSTE战略管理体系进行了系统介绍。然而，不同的企业拥有不同的发展历史、不同的文化背景、不同的资源、不同的行业背景以及各自的管理变革节奏，这些因素决定了在实际应用战略管理工具、方法及体系的过程中不能生搬硬套。笔者诚挚希望本书对你的工作、你的公司管理工作尤其是战略管理工作有一定的启发和借鉴作用。 在本书的撰写过程中，参考了战略管理领域的素材和文章，同时引用了大量材料，尤其是许多前华为领导和员工所分享的关于华为战略管理方面的内容，在此衷心感谢各位作者。在写作本书的三年中，笔者在繁忙的工作之余，投入了大量的时间和精力，感谢家人和朋友们给予理解、鼓励和支持！ 由于水平所限，本书定有遗漏或不完善之处，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，恳请各位读者予以指正。 展望未来，笔者冀望以本书的战略管理框架为基础，持续优化和完善其中相关内容，适时出版市场洞察、战略规划、战略解码等分册书籍，以飨读者。 谢宁 第一章 华为的发展历程和战略管理演变 从目前所取得的成就往回看，华为经历了企业从小到大，从单一业务到多业务，从积极跟随者到行业领先者等一系列过程。在不同的发展时期，华为处于不同的行业背景，面临不同的关键挑战，所作出的战略选择是不同的，所采取的战略实施路径和管理变革方案是不同的，所取得的战略成果也是不同的。同样，战略管理作为一项重要职能，在适配和牵引业务发展中得以持续完善。 华为不同时期的战略选择 华为于1987年在深圳创立，是全球领先的ICT（Information Com-munications Technology，信息通信技术）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。 目前华为有约19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。华为2020年营业收入为8 914亿元。 自创立以来，华为一直保持了非常良好的业绩增长势头，如图1-1所示。华为可谓中国企业持续成长的典范。 纵观30多年的发展历程，在创始人任正非及创业团队奋力牵引下，全体员工共同奋斗，华为实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。 华为在业务战略上经历了数次变革，分别是从农村到城市，从国内市场走向全球化，从B2B市场向B2b、B2C市场及云管端一体化转型变革。另外，自2019年起，华为遭受美国不断加码的政策制裁。 华为的发展历程可以划分为五个阶段： ●创业初期（1987—1992年）。以农村为突破口，创业求生存，初期所形成的管理团队保持稳定，业务体量不断扩大，从农村走向城市。 ●国内发展期（1992—2000年）。高速扩张，IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）加速变革，迅速成为国内最具竞争力的通信设备制造商。 ●全球发展期（2000—2010年）。从国内市场走向全球化。在国际化程度日益加强的同时，华为开始了商业模式的变革，从通信设备提供商转型为电信解决方案提供商，致力于提供全IP融合解决方案。 ●2B向2b、2C业务转型期（2010—2019年）。从原来的B2B市场（运营商业务）向B2b（企业业务）和B2C（消费者业务）转型。未来海量数据对IDC网络交换提出更高要求，华为着力打造云端一体化帮助客户快速适应云数据中心网络。 ●制裁突围期（2019年至今）。以华为首席财务官孟晚舟事件和华为及其附属公司被列入美国“实体名单”事件为标志，华为在海外市场面临愈加恶劣的生存环境。同时，需要正 面面对“被断供”的困境，为了保障业务连续性，华为开展了一系列艰苦卓绝的“补洞”、“反击”和“突围”工作。 在不同时期，华为的战略选择也适时而变。 阶段一：创业初期的战略选择（1987—1992年） 1987年，任正非创立华为。20世纪80年代，国内的改革开放和经济发展孕育出通信领域的庞大市场和需求，市场空间大，产品利润高，华为通过先后代理多家公司的交换机进入通信行业。 早期的华为确立“以客户为中心”的经营理念，宁愿自己多吃苦也要维护客户利益，非常重视服务，重视客户的感受，同时对供应商及时付款。华为的销售业绩慢慢有了起色，并积累了原始资本。 后来，华为被交换机供应商“断货”，让任正非清晰地认识到代理模式不可持续。而要构建和发展华为的核心竞争力，华为必须将资金投入研发，向产业链的上游环节转移。 1989年，华为开始在代理的同时自主研发产品，从代理商向制造商转型，着力建立华为品牌。这既是一个非常大胆的冒险决定，又是华为理想主义的闪耀和任正非企业家人格魅力的一次重要体现。这个决定令华为走上自主研发的发展之路，也 让华为吸引了一批有技术、有才能、有想法的年轻人，储备了一批研发骨干和有生力量。 20世纪90年代，国内通信设备与国外相比差距很大，国内市场上大部分是进口货，报价高。当时国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，拥有雄厚的财力和先进的技术。 华为这一时期的战略选择，是首先进入国际电信巨头看不上的农村和小县城的市场，从农村电信市场到城市电信市场，进行差异化的业务设计，实现国内替代。 1992年，华为凭借自主研发的产品和良好的性价比获得了大量的采购订单，营业额首次突破1亿元。这时，任正非作出了一个重要决策：把赚来的第一桶金投入到电信局用的电话交换机研发中。华为原来的客户是酒店、事业单位等，产品是用户级设备，而要转型到电信局用设备的产品开发和市场开发，是非常有挑战性的战略决策。用任正非的话说，“华为是由于无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知道市场如此规范，不知竞争对手如此强大”。 确实，华为面临着“强敌如林”的竞争局面，竞争对手既有世界级的企业（当时市场上有一个说法叫作“七国八制”，包括美国的AT＆T、日本的NEC、日本的富士通、瑞典的爱立信、法国的阿尔卡特、德国的西门子、加拿大的北电、芬兰的诺基亚），又有具有国资背景的巨龙、大唐、中兴等企业。华 为在企业背景、产品技术和市场上明显处于劣势，该如何突围，打开市场局面？ 阶段二：国内发展期的战略选择（1992—2000年） 1993年，华为与17家省市级电信局联合发起成立了合资公司——莫贝克公司。公司总资本8 900万元，其中华为出资5000万元，其他电信局共出资3 900万元。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟。华为从中获得了投资资金，依靠国内市场上的关系网络拓展业务。对邮电系统而言，用自己的资金在自己的地盘做市场，让自己获利。成立这一子公司的代价极大，华为答应每年给投资者33%的回报。 几年内，华为与铁路、邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。同时，这些合资公司成立初期提供的资金高达数亿元，给华为这一时期的高研发投入提供了有力的资金支持。 在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，华为先后实施员工持股、ISO 9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。 幸运的是，华为在创业之初进入的通信市场产业空间大、利润回报高，更为重要的是任正非非常重视知识分子的专业和贡献，将对知识的重视体现在物质财富上——1998年审议通过的《华为基本法》第九条强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。因此，华为可以为员工提供远高于业界平均水平的薪酬。再加上任正非产业报国的理想和独特的企业家