人力资源的角色职责变革

2 4 01⼈⼒资源的⻆⾊职责变⾰ HR解决⽅案集成者：HRolutionIntegratorSS HR流程运作者：HRProcessperatorRO 关系管理者：elationshipManagerC 变⾰推动者：hangeAgentV 核⼼价值观传承的驱动者：Corealue 案例分享： •某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？ 制作《成都》宣传⽚ 战略与BLM概述 什么是BLM？ •概述•战略•执⾏•领导⼒•价值观•讨论 BusinessLeadershipModel是⼀个中⾼层⽤于战略制定与执⾏联接的⼯具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、⼈才、氛围与⽂化以及领导⼒与价值观等各个⽅⾯帮助管理层在企业战略制定与执⾏的过程中进⾏系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执⾏跟踪 战略与BLM概述 •战略思维能⼒是⾼层管理着必备的⼀种能⼒•⾼层管理者的领导⼒培养是通过领导他们的⾼层团队进⾏战略问题和机会的洞察与设计以及项⽬的执⾏来实现•⾼层管理者对业务结果负责，因此⾼管层必须亲⾃领导战略设计与执⾏。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可⾏的 战略与BLM概述 战略制定 业绩差距与机会差距–我们在哪⾥？ 战略是由不满意/不满⾜激发的 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的⼀种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的⼀种量化评估业绩差距常常可以通过⾼效的执⾏填补，并且不需要改变业务设计填补⼀个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定战略设计 战略意图组织机构的⽅向和最终⽬标，与公司的战略重点相⼀致市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和⻛险，⽬标是：解释市场上正在发⽣什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点进⾏与市场同步的探索与试验。从⼴泛的资源中过滤想法，通过试点和深⼊市场的实验探索新想法，谨慎地进⾏投资和处理资源，以应对⾏业的变化业务设计对外部的深⼊理解，为利⽤内部能⼒和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和⻛险管理） 战略制定 战略制定 战略意图——我们要去哪⾥？ 1、愿景2、战略⽬标3、业务⽬标 战略制定创新焦点 战略制定 业务设计 1、客户选择2、价值主张3、价值获得4、活动范围5、战略控制6、⻛险管理 战略制定业务设计 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略执⾏ 业务设计是迈向执⾏的关键 创造⼀个新的业务设计 对市场的洞察⼒这个业务设计所依赖的客户⻆度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成⽴吗？什么可能使它们改变？客户最优先考虑的是什么？它们⼜是怎样在改变？正在发⽣的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你的竞争对⼿的业务设计区分开来？ 创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的审计可以满⾜下⼀轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否⾄关重要？ 战略执⾏ 业务领导⼒领先模式——执⾏ 战略执⾏ 执⾏—关键任务 •⽀持业务设计、尤其是价值主张的实现•可将关键运作流程的设计与落实包括在内•是连接战略与执⾏的轴⼼点•是执⾏的其它部分的基础 战略执⾏ 执⾏—正式组织 1、⽀持关键业务的执⾏，包括•组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享•组织规模：编制、层级、区域布局等是否能⽀持组织能⼒•组织绩效：如何评价和激励组织与个⼈不断改进2、⽬的是便于经理指导、控制和激励个⼈和集体去完成团队的重要任务 战略执⾏执⾏—⼈才 1.关键岗位识别2.关键岗位⼈才满⾜程度3.⼈才的获取与持续发挥作⽤ 战略执⾏ 执⾏—氛围与⽂化 战略执⾏ 根据业务设计的要求重新全⾯思考调整影响执⾏的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，⽽是切实保证组织的⻓短期收益与持续稳定的发展 执⾏执⾏执⾏ 业务设计的要求业务设计的要求业务设计的要求新的业务设计将要求对组织现有能⼒和价值⽹络中合作伙伴的依赖程度重新进⾏评估 如何有效传承现有的核⼼价值观？基于共同的核⼼价值观，如何在不同产业、区域建⽴适应产业或当地特点的⼯作氛围？ 从客户⻆度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值⽹络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？⻛险是否被恰当地评估和管理？ ⽀撑业务战略执⾏需要哪些关键就有可能出现。岗位（群）？如何通过有效的⼈才管理来满⾜关键岗位的需求？ 思考：在BLM全过程中，HRBP的责任与活动？ 思考：如何建⽴与战略执⾏相匹配的组织能⼒？ 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究⼈员或管理⼈员运⽤概念化的模型和实⽤的研究⽅法评估⼀个组织当前的状况，找到解决问题的⽅法，迎接挑战，提⾼绩效。 ——《组织诊断——⽅法、模型与过程》 个⼈理解 ⽤专业的⽅法和视⻆去理解业务和组织，识别战略与执⾏之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。 达成共识 诊断⽬的：认清事实、作出判断、协助改进 3⼤原则：以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向 诊断团队：明确项⽬组及团队运作⽅式；梳理诊断组织特点与状态；制定诊断规划 团队诊断与辅导活动 组织⽓氛建设的核⼼是团队主管 组织⽓氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能⼒的⾼低 •新定位：帮助基层主管提升团队管理能⼒。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队提供更加全⾯深⼊的服务，帮助基层团队提升业绩。 •关键⽬标：诊断与辅导相辅相成。能够对⽬标团队建⽴全⾯深刻的认识。能够给出合适的改进⽅法和改进⾏动。能够推动团队主管有效开展改进⾏动。能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 团队诊断与辅导活动的关键流程 启动 •⽬标找到适当的切⼊点，激发团队主管重视和⽀持。 •⽅式1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切⼊点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2、与团队主管初步交流，介绍问题切⼊点和改进计划，获取重视和⽀持。关键活动：与团队主管的启动交流会。 员⼯访谈 •⽬标获取团队的详细情况 •⽅式 关键活动： 1、制定访谈提纲和访谈问题2、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深⼊答复的参考问题：1、问题是什么？ 2、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？3、造成问题的原因可能是什么？4、改进建议 梳理与总结 •⽬标1、获取团队员⼯关注的问题 2、建⽴对团队的全景式认识，不仅仅是员⼯反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 •⽅式1、梳理问题点。 2、分⻔别类。3、原因型⻥⻣图。关键活动：输出员⼯访谈总结。 分析与建议 1、选择需要改进的关键问题。 2、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进⾏动。 •⽅式 分析⼯具：对策型⻥⻣图关键活动：输出团队诊断报告。 1、描述团队的整体情况，给出全景图。 2、提供团队管理的改进建议。 3、改进建议包括改进思路和改进⾏动。只有改进思路是不够的，还要有可以落地执⾏的改进⾏动。 诊断交流 •⽬标1、帮助基层主管改进⼯作⽅法，提供团队⼯作能⼒。2、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不⾜。 •⽅式 关键活动：诊断交流注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 •⽬标 •⽅式 1、向全体员⼯表达管理团队正视不⾜、勇于改进、打造卓越团队的积极意愿。2、向全体员⼯展示团队⼯作改进思想与⾏动，进⾏公开承诺。3、引导、激发管理团队提升团队管理的积极意愿，能够更主动更有效的进⾏团队管理⼯作。4、引导、激发全体员⼯参与团队改进⼯作，提⾼全体员⼯的⼯作积极性。 1、开场。2、介绍团队的优势与不⾜。3、解读团队⾯临的问题与挑战。4、倾听员⼯更深⼊的反馈。5、提出改进⾏动计划。6、倾听员⼯更深⼊的反馈。7、重复3~6，直到全部问题和改进⾏动处理完毕。8、总结。 团队诊断与辅助的关键能⼒ ⽬标能够基于⽐较离散的、不完备的信息，建⽴对团队的全⾯深⼊的认识， 并给出合适的⼯作进⾏指导。 关键能⼒ •对团队管理思想和⽅法有深刻的理解。•有强的信息挖掘和搜集能⼒。•有强的抽象、归纳、分类能⼒。 04教练式辅导 教练式辅导-GROW GROW模型是教练式辅导的⼀种⽅法，是IBM等公司普遍使⽤的成熟的辅导⽅法。GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地⼯作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最⼤化。 教练式辅导既是⼀种⽅法，也是⼀种思维模式，⽽且不仅仅适⽤于管理者对员⼯的辅导，同样适⽤于其他领域。 ⼿把⼿指导VS教练式辅导 教练式辅导 ⼿把⼿指导 提升独⽴思考和解决问题的能⼒主动做事，能⼒提升，个⼈成⻓激发被辅导者的潜能双⽅建⽴更深的信任关系适⽤于有⼀定准备的⼈…… 被动的做事，主动性差缺少责任感增加依赖性适⽤于准备度低的员⼯适⽤于时间紧迫的简单问题…… 授⼈以渔，终身之⽤ 授⼈以⻥，三餐之需 教练式辅导-⽬标（G） ⽬标 GROW：制定⽬标的常⽤问题 GROW：制定⽬标的关键点 •你的⽬标是什么？•你想要达成什么？你想何时达成？•你希望发⽣⽽现在还没有发⽣的事情是什么？•你的⻓期⽬标是什么？为什么这个⽬标对你很重要？•业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？•…… •帮助被辅导者明确他⾃⼰想要达成的⽬标，⽽不是辅导者的⽬标•⻓期⽬标与短期⽬标相结合，很多情况下浮于表⾯的问题不是真正的问题•尽可能使被辅导者的⽬标SMART化 通过提问让被辅导者想透，⽽⾮给出“答案” 教练式辅导-现实（R） 现状 GROW：了解现状阶段的常⽤问题 GROW：了解现状阶段的关键点 •现在的情况如何？•真正的问题是什么？•到⽬前为⽌，您做了⼀些什么？效果如何？•如果事情进展得不顺利，对他⼈有何影响？对你有何影响？•你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？•我们的⽬标是否还有效？•…… •在此阶段，辅导者要和被辅导者⼀起了解现实情况，尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。•辅导者本⼈绝不做假设，被辅导者最了解发⽣了什么•促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实•⿎励被辅导者描述现状、提供具体事例⽽不是判断 提⾼被辅导者对问题的认识，⽽不是让你成为了解他们状况的专家 教练式辅导-选择（O） 选择 GROW：选择⽅案阶段的常⽤问题 GROW：选择⽅案阶段的关键点 •为改变这种情况，你能做些什么？•有哪些⽅案可供你选择？•这些选择的优点和缺点分别是什么？•可以再讲得更详细⼀些吗？•如果你能够重新开始，什么地⽅会做的和以前不⼀样？•如果……，你觉得会发⽣什么？•你还需要我给出哪些建议？•…… •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定⼀张可供选择的⾏动列表。•⿎励被辅导者提出尽可能多的可选⽅案•⿎励被辅导者分析各⽅案的利弊•适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选择⽅案之⼀ 当第⼀个⽅案出现时，不要停⽌寻找其他⽅案，通常最佳⽅案是第2、3，甚⾄第10个 教练式辅导-意愿（W） 意愿 GROW：确认意愿阶段的关键点 GROW：确认意愿阶段的常⽤问题 •确保被辅导者对⽅案做出选择，只是被辅导者⾃愿承诺去执⾏⾃⼰的⾏动计划，该⾏动才最有可能成功。•获得被辅导者采取⾏动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作⽤，⽽不是将⾃⼰的意志强加于⼈。•规划具体⾏动的时间安排•探讨并承诺你可以提供的⽀持 •这些备选⽅案中，你⾸选其中哪个⽅案？它可⾏吗？它是否能达到你的⽬标？•下⼀步你准备怎么做？•你可能⾯临什么障碍？你如何克服它们？•你需要什么资源和⽀持？你将如何获得这些资源和⽀持？•谁可能会对此有些帮助？•…… 确