阿里巴巴管理三板斧解构与建构

讲师介绍 张必成 企业组织发展项目咨询顾问企业学习项设计咨询顾问前淘宝大学学习设计中心负责人前国美电器零售培训高级经理前国美电器零售门店店长 6年一线业务工作+8年培训发展工作，累计交付100+企业组织发展项目挖掘阿里管理体系背后逻辑，翻译并传播，帮助更多企业构建自己的组织能力 管理三板斧的背景 管理三板斧的由来 2010年左右，阿里已达万人规模，干部力量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，作风不够彪悍成了制约发展的关键问题。 要向程咬金的三板斧一样，斧子落下去，就要有效果。 ——马云 管理三板斧内容由来 •找老婆，是自己的事 2010年上半年，B2B腰部力量三板斧课程开发时，老邓在闻味道的思想时，提出；员工就像我们的家庭成员，我们应该像找老婆一样去建立自己的队伍而且选老婆绝对是自己的事，不能授权当然，能不能成为自己的老婆，还得听爸妈的意见 •Train, Remove, Fire 背景：2010年5月 马总在组织部大会上讲话 每个阶段都应该有不同的课程，我们应该搞三板斧，M1到M3一定要学好基本功。鲍威尔将军跟我说过，他管理士兵有三招，如果发现他有问题，第一是训练他，第二是把他调走，第三是开除他，到最后，他明白了战略组织。 管理三板斧的内容 腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 招聘和解聘 •是自己的事•Train, Remove, Fire•心要仁慈，刀要快 建团队 •荣誉归团队，责任归自己•在用的过程中养人，在养的过程中用人 拿结果 •丑话当先，No Surprise•没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 腿部三板斧——招聘和解雇 在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的，没有做过361考核基本上是不称职的。 赏明星、杀白兔、野狗要示众 腿部三板斧——招聘分工 业务部门 制定招聘目标、人才画像人才简历搜索和邀约人员技能和素质评价 人力资源部门 编制、修订绩效招聘录用制度和规范社招渠道管理校招组织人员定薪、背调、录用等操作 腿部三板斧——建团队 一张图、一颗心、一场仗 最好的团建是带着团队打胜仗 团建的五个一工程 Ø一次体育活动Ø一次娱乐活动Ø一次聚餐Ø一次深度交流Ø一次感人事件 腿部三板斧——拿结果 我们为过程鼓掌，我们为结果买单。 业务推进高频词汇：buy in 、kick off、review 腰好，头脑才能清楚 懂策略：先懂Why，再说How •知其然，知其所以然•没有完美的战略，只有完美的执行 搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 •超越伯乐•承上启下，使众人行 做导演：产品和服务的拥有者 •你有什么产品？•服务了多少客户？•投入产出是什么？ 头部三板斧 做决策要用脑，脑子要冷静 定战略 •战略是3分看出来，7分做出来的。大方向对了，不断试错•好的战略是“苦熬”出来的 造土壤 •透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，enable你的团队成员 断事用人 •做正确的事，而不只是正确地做事•找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用 管理三板斧的修炼方法 管理三板斧修炼方法 日常修炼 管理三板斧修炼方法 揪头发 •客户视野•全局视野 照镜子 •照自己•照别人（下属、上级、平级） 闻味道•闻而知味•闻而调味 揪头发——锻炼一个管理者的“眼界” 培养向上思考、全面思考和系统思考的能力 杜绝： 本位主义——屁股决定脑袋， 急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡， 圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。 什么是揪头发 一种行为：向上思考（像客户一样看，像老板一样想）给下属腾出空间放弃小我 一种态度 ：不是尽力而为，而是全力以赴！ 更是一种状态：不断超越自我，寻求突破 什么时候揪头发 请根据最近自己的状态，选择相符项： 1、最近小日子挺好过；业绩也不不错，团队也没大问题2、心里不太惦记着事情；老忘事，计划性差了3、工作上“安分守己”；没火花没新点子不兴奋了4、只做自己能做的、想做的事情；不不愿“没事找事”5、很少利利⽤用休息时间发起或参加培训提升自己6、常常亲自解决部⻔门的问题；抱怨下属“不行”“不动脑子”动不动就想着换人7、心里里嘀咕过“上面怎么老变”“为什么我的想法得不到上级的理解支持”8、最近很忙，忙于天天应付琐碎的case，来不及去想啥事了……… 舒服=危险 上述符合超过4点，很危险！ 如何揪头发——step1：自省 ——打开眼界，好好学习，天天向“上”从三个角度看你所负责业务，目前最大问题是什么？ 如何揪头发——step2：自揪 •像客户般看，像老板般想——会听、会看、会思考 如何揪头发——step3：下属揪 •授权/给舞台/学习机会/拓眼界 ——放下自己，相信下属 过去一年中所在部门最重要的两件事 过去一年中你让下属参与决策并最终采纳下属建议的2个case 照镜子——修炼一个管理者的“胸怀” 管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。 以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。 第一面镜子：心镜——做自己的镜子 第二面镜子：镜观——做别人的镜子 第三面镜子：镜像——以别人为镜子 照镜子——照自己 照镜子——照下属 你怎么看待？ 你是怎样的上级？你和下属之间的关系？你和下属之间处于什么样的状态？ 当你给下属照镜子时 什么力量让他认同你，跟随你？什么力量让他反感你，认为你不公平？ 照镜子——照上级 1.更更多是基于信任，意愿2.上级起到更主导的作用，建立一个氛围和基础3.下属更主动，准确表达自己对上级的感受，期待上级发生的一些转变，下情上达4.从而更能理解上级的思想，达成共识，上下之间形成一个更有效团队的过程 核心：勇气，担当，坦荡 问题与思考 照镜子的本质是自我认知的过程，照缺点、也要照优点，是一个互动沟通、获得反馈的过程，照镜子的目的是成长。 l你是否知道别人心中你的形象？l你带出一支怎样的队伍？l如果有选择的话，大家是否愿意跟着你干？l你有哪些优点？还有哪些需要改进的地方？ 闻味道——修行一个人的“心力” 味道是人与人之间的关系，管理者能够竖起全身的毛孔，去感知团队的状态，这是一种敏感度和判断力。 管理者要有能力去把握和识别这种组织的味道，及早防微杜渐。 管理者自身对你想要味道的理解深度、对人性的把握、味道的表现形式闻味道，一定要闻到事件的背后，闻到人的内心，闻到人的利益上去。 •WHY •志同道合，成就百年企业•构建健康、简明的组织氛围 •WHAT •我们的团队味道如何？•我们需要什么样的味道？ •HOW •如何闻而知味•如何闻而调味 如何闻而知味——望闻问切 望：看透表面见本质；眼神的交互闻：感受，气场对不对问：沟通，了解情况切：以小见大，切中要害，追根究底 闻味道的方法 走动式管理：看表情，看眼神，看行为 Ø不好的团队：气氛压抑、互相不说话，说话很轻，斤斤计较（同事、公司），老觉得自己 吃亏，很多虚话、套话，拼命隐藏Ø好的团队：因为自信，所以开放。除了公司的一些战略机密外，任何事情都可以公开，只 要敢于公开，就一定会公平、公正 Ÿ照镜子： 当自己已经无法闻出团队的味道时，就要去照镜子 ----Round Table，请员工给自己照镜子 如何闻而调味 团队的味道是慢慢炖出来的---爱\信任\真诚 •打造敢讲真话、敢犯错误的氛围。允许下属犯错，鼓励犯错，人只有 在犯错中才能成长 •管理者要以身作则，你要什么味道，团队就给你什么味道 •走出去，闻别的团队的味道。你自己“闻”的好的东西，以10倍放 大出去，会让团队受益很多 •REVIEW及培训 如何闻而调味 •注意倾听•画天地、解说现状、给出方法、拿到结果•不要只谈工作，多谈生活、关心组员•注重培训•多让大家参与制定规则•树立榜样，多表扬•润物细无声 你觉得自己团队的味道如何？ 如何做的判断？ 问问自己这些问题：—你的下属愿意对你讲真话吗？ —员工愿不愿意留下来跟你一起干？—你团队中的每个人是不是都愿意担当？ 管理三板斧培训项目的现场 管理三板斧培训项目的价值 将抽象的管理还原到真实的业务场景，通过做项目、晒项目、点评反馈体验管理行为和管理任务的作用结果 u围绕选题方向实际问题解决，做项目、晒项目、点评反馈u体验人才观察、识别、评价、激励、淘汰的底层思考u创造跨部门、跨层级的统一目标统一语言的对话场域u借助真实的项目推进，促进个人和团队觉察和反馈的发生，提升独立思考的意识和能力u塑造企业开放、协同、群策群力的文化氛围 ，提升组织效能 构建企业自己的管理三板斧 管理三板斧企业适用性 u阿里巴巴三板斧不是通用的管理者能力模型，而是基于阿里当时的管理和业务现状 及需求产生的三个不同层级管理者的核心胜任能力要求 u用三板斧来实现企业干部培养，需要完成组织诊断、提炼业务场景、设计交付方案，最终形成符合你自己企业管理文化的三板斧 三板斧培训项目企业适用性 u高强度、犀利拍砖、强制淘汰的形式是否适合所有的企业？ u阿里开放的群策群力的文化氛围，有利于营造开放、安全、坦诚的共创环境，其他企业是否具备？ u阿里全员的业务推进具备战略、目标、策略、计划、执行和复盘的闭环习惯，在良好的管理文化基础上，提出专项能力提升诉求，其他企业是否具备自己明确的管理文化？ u你的企业对各层级管理者是否有准确清晰的定位、职责、授权和评价机制？管理者在岗位上是否得到有效的辅导和反馈？管理者在岗位上是否能够产生正确的管理行为，形成团队驱动力？ 企业干部培养关键因素 干部培养首先要 准确描述包含关键任务、工作流程、工作标准、授权机制的岗位画像 组织治理七要素 管理者角色认知闭环 管理三板斧 我们不能统一员工的思想，但是我们能统一员工的目标，定目标和工作计划是团队管理、目标、分工、协同的生成和共识过程。工作计划是团队和个人的周期工作的指导方向，是过程检视、优化和复盘的抓手，也是团队沟通的协同的共同语言，为员工评价和考核提供参考标准。市场调研分析澄清目标 业务推进过程中精准招聘团队成员，通过激发来促进员工的参与和主导，让员工找到当下工作和个人职业目标之间的关联，满足员工自我价值实现的期望，计划推进过程中进行容错、辅导和纠偏，营造团队的氛围和默契，促进目标达成的同时进行人才的评价和发展，并收集和沉淀复盘资料。人员招聘跟进工作计划 项目的成果不仅仅是本次目标达成，也为更高的目标打下基础，绩效管理和系统复盘是业务推进闭环的思维方式，是人才盘点、晋升和淘汰的客观过程，更是员工发展、团队发展、组织发展的落地抓手以及团队氛围建设的有效手段。回顾目标 定目标——目标制定与分解的流程 抓过程——团队文化建设关键任务 构建团队成长体系 塑造团队共同语言 l概念统一l业务流程l关键环节l核心挑战l影响因素 l充分授权l容错机制l跟进辅导l系统复盘 建立团队互动机制 营造团队走心氛围 l目标决策l计划制定l资源配置l过程管理l结果评价 l观察团队伙伴状态l收集员工生活信息l开展走心的团建活动l营造团队氛围 抓过程——过程管理流程 抓过程——差距诊断方法 绩效影响因素占比： 75%环境=35%信息+26%资源+14%激励25%个人=11%技能+8%能力+6%动机 拿结果——绩效管理流程 拿结果——总结复盘流程 管理三板斧培训项目的本质 在你们的心中三板斧是什么—— 高强度、361、犀利的点评拍砖、淘汰？ 还是一个聚焦业务场景的问题分析与解决、共创共识的工作坊？ 管理三板斧培训项目的设计逻辑 管理三板斧培训项目的课程逻辑 专家分享 学员实践 做项目 管理三板斧培训项目实施流程