财务与会计共享服务的下一波浪潮：建立专家中心

建立专家中心 引言 随着财务与会计共享服务业务的不断成熟，公司越来越多地试图通过“向价值链上游移动”来增加更多价值。虽然有很多种方法可以扩展共享服务，但共同的理念之一是设置专家中心。什么是财务与会计专家中心？是什么让它与众不同？应该由谁来领导它？本文阐述了ScottMadden的 观 点，并尝试回答“您一直想知道但又不知道怎么去问的有关财务与会计专家中心的所有信息”。 我们的观点 1.究竟什么是财务与会计（F&A）专家中心（COE）？ F&ACOE最好定位为一个小型专家团队，他们能够促进多个业务单元共有的特定焦点领域的协同并带来实践的最优方案，来推动业务成果。 2.F&ACOE是共享服务的一部分还是属于其他服务？ 虽然公司偶尔会组建独立于共享服务的F&A COE，但ScottMadden认为，最高效、最有效的COE是共享服务交付模型的一部分。整体共享服务模型中包括核心服务中心以及F&A COE。服务中心是处理交易记录（如发票和支出报表）的中心，因此，一个领先的服务中心也应该配备拥有一支客户服务团队，负责回答问题并跟踪、监控和解决问题。而F&A COE应该是一个专注于分析过程和解决问题而不是处理日常事务的团队，与服务中心一样，COE的客户也是业务部门。在领先的共享服务交付模型中，服务中心和COE的人员都应该使用同一个门户，能够查找公司政 策和日程表（比如，当初始预算到期时）或在线获得问题的答案（比如，发票的状态）。 当将服务中心和COE囊括进一个集成模型中后，就可以使用同一套客户服务的方案，同时，也可以使用通用指标和报告功能。关于ScottMadden对集成共享服务交付模型的看法，见下页。 3.F&ACOE通常包括哪些类型的流程？ F&ACOE中可以包含各种流程，但负责流程落地的候选人通常有这样几个共同点：首先，它们往往比基于交易的会计流程更专业，因此需要受过更多教育和经验丰富的人员素质。其次，它们通常以分析为主，并依赖于具有批判性思维技能、企业思维和决策判断力的人员素质。第三，它们的执行频率低于基础事项的流程，不太常规甚至是临时发生的情况。比如包括预算和规划（可能每季度或每年进行）以及财务规划和分析（根据被分析项目的不同，判断哪些情况可能会发生）。第四，由于F&A COE在本质上比大多数基于交易的流程更富有战略性，因此通常不会被外包。第三页将展示常见的F&A流程图，重点介绍COE中最常见的流程。 4.关于采购的问题？ 虽然采购并不包括在常见的F&A流程中，但它作为采购到支付(P2P)过程的一部分与F&A联系在一起。同样，采购的交易组件，如采购订单生成和管理也可能包含在服务中心中。采购中分析性更强的部分——比如战略采购、支出管理和需求规划——都是COE的理想选择。 5.是否有其他常见的F&A COE未被提及？ 除了F&A和采购过程之外，随着技术能力和数据管理的提高，另一个备受关注的领域也越来越重要。业务分析这一重点领域为传统的共享服务组织提供了一个新的服务领域。通过向共享服务之外的业务功能提供分析支持，成为了COE以前没有想到过的新的价值来源。例如，通过收集和分析客户数据，COE可以向销售团队提供通过追加销售和交叉销售增加收入的机会。再比如，COE可以以改进现金流为目标，对支付条件进行分析和对账单质量的评估。 业务分析作为COE曾经未被开发出来的价值，随着它变得越来越重要，企业开始采用不同的方法来落地COE。在某些情况下，业务分析是一个能够包罗万象的COE，它横跨了多个业务领域（如财务、人力资源、运营和销售）的数据和信息。另一些企业选择建造一个或多个仅专注于特定领域（如财务或HR）的业务分析COE。 在F&A之外，许多其他功能也纳入了COE的概念。在人力资源领域，比如包括薪酬、福利、组织学习和发展以及人才管理。在IT中，比如包括基础架构、网络架构设计以及数据中心管理。最后，非传统领域的COE刚刚开始成熟，包括法律、质量保证、沟通、营销以及安全、健康和环境服务。 6.F&ACOE应该和公司设在一起，还是分散开或者还有其他方式？ COE一般设在公司财务部门附近，这在很大程度上是因为需要与公司财务进行业务协作。例如，COE可能负责预算和规划，但初始目标可能由公司财务部门设定，最终的批准权限也归属财务部。 虽然设在公司财务附近很常见，但新技术允许COE以不同的方式进行组建。视频会议和思科网真（一种通过结合高清晰度视频、音频和交互式组件，在网络上创建一种独特的"面对面"体验的新型技术）为“虚拟”COE创造了条件。例如，由COE成员组成的团队可能每周通过网真开会，创造出在一起办公的效果。 虽然新技术允许创建虚拟COE，但ScottMadden认为，新建立的COE如果设在财务部门附近，最终达成的效果一定还是最成功的。随着COE的成熟，当流程逐步建立，它的有效性也会得到证明。就算不设在一起，过渡到虚拟组织也能创造出吸引人才并留住优质资源的机会。 7.F&ACOE与公司财务有何不同？ 公司财务的重点是制定战略、监督并购、设计政策和确定目标。公司财务提供“自上而下”的指导，与内部客户的互动较少，并且通常缺乏服务文化。一般而言，公司财务和F&A COE服务于不同的受众——公司财务为企业运营，而F&A COE为业务单元或部门进行服务。而且，在我们看来，共享服务交付模式中的企业财务比传统企业财务部门需要的人手更少。下表描述了COE、服务中心和公司财务的典型职责。 8.F&ACOE如何持续保持对业务部门和最终客户的了解？ 虽然COE可能不在业务部门中，但他们仍然能够通过各种方式保持他们支持的业务单元和他们服务的最终客户的了解。与服务中心一样，COE也通过客户经理来提供对业务的见解。客户经理通过参加关键会议、与业务部门领导接触以及了解业务部门战略和政策来保持在业务部门中的存在感。客户经理还充当业务部门和共享服务之间的战略联络人，总之，客户经理需要共享业务指标并收集业务部门在改进机会点上的投入情况。 除了通过客户经理外，F&A COE还能通过服务水平协议、与业务部门财务领导的直接联系、定期客户满意度调查和绩效指标保持对业务部门的了解与联系。 9.F&A COE通常向谁汇报？ F&ACOE的汇报关系往往因公司而异。当COE与公司财务部门设在一起时，他们通常也要向公司财务部门汇报。通过向公司财务汇报，COE领导者能够轻松地保持公司层面的可见性和战略视角。有些组织设计COE向共享服务的负责人汇报，而且后者还同时负责服务中心。这样COE负责人向共享服务组织汇报，能过确保共享服务交付模型的一致性。尽管ScottMadden认为COE领导者在向共享服务负责人汇报时是最有效的，但COE领导者对公司财务和共享服务组织都负有非正式的责任。COE领导者充当公司财务和服务中心之间的“桥梁”，必须在两者之间进行协调。 10.在F&ACOE中，具备哪些属性的人属于优秀的领导者？ 因为F&A COE的负责人有明确的责任在重点领域定义“什么是最好的”，必须不断改进能效，并对COE的性能负责，所以他或她可以被描述为该功能的首席运营官。优秀的COE领导者有几个共同的特征。第一，高标准，勇于承担领导责任。他们倾向于在必要时介入并管理结果；其次，他们是他们所在领域的技术专家，在公司内作为“得力助手”而受到尊重；第三，他们是深思熟虑的领导者，在组织内外都有影响力。他们擅长积极主动的管理方式，以解决方案为导向，了解长期目标和如何实现目标。最后，强大的COE领导者是变革推动者和优秀的沟通者，他们能够很好地描述COE愿景，并引导其他人理解、采用并参与实现该愿景。