产品赋能平台实现成功产品管理的三大要素

Gartner研究 产品赋能平台实现成功产品管理的三大要素 DanTolan、KelliSmith、CliftonGilley、NicholasCarter2024年11月4日 产品赋能平台实现成功产品管理的三大要素 2024年11月4日-IDG00805813-阅读全文约需12分钟 作者：DanTolan、KelliSmith、CliftonGilley、NicholasCarter 倡议：打造世界级产品战略 赋能型平台能够快速高效推进商业产品开发，但往往会带来独特的产品管理挑战。负责此类平台的数字产品经理可依托以下三大核心要素，兑现加速产品交付与质量提升的承诺。 概述 核心研究发现 ■2023年Gartner平台团队与平台工程调研显示，直接对接平台消费者的平台团队达成高水平组织绩效的可能性高出4.1倍，但仅36%的团队始终贯彻该实践。 ■2022年Gartner软件工程领导者调研发现，93%的软件工程领导者已在企业内部实施或计划实施平台工程。市场采纳规模已超过资深平台产品经理的人才供给量，导致传统产品经理需在零经验背景下向数字产品经理角色过渡转型。 ■当平台产品及功能未被采用或应用不足时，数字产品经理普遍将认知缺失、平台能力误判以及平台功能与需求不匹配列为关键致因或主要促成因素。 建议 ■通过焦点小组、验证研讨会及复盘会议，与平台消费者直接互动，深度解析高优先级用例的业务场景，明确产品团队接入所需的工具库、参考案例及支持资源。 ■通过内源协作模式实施智能资源增强，加速平台能力迭代，允许商业产品团队在平台团队提供的架构设计与产品管理支持及监督下，参与平台代码贡献。 ■构建并规范利益相关方沟通渠道，实现持续对话机制与透明决策流程，有效吸引平台用户，消除与商业产品经理及开发者的沟通失误。 导语 产品型企业历来通过构建平台实现跨产品集成，以此拓展客户使用场景。此类平台化建设不仅提升客户对平台内其他产品的采用便利度，更显著优化跨产品的统一用户体验。近年来，技术供应商对平台工程的广泛采用进一步受到以下目标驱动：在提升商业产品交付速度与质量的同时，降低产品团队开发者的认知负荷。从量化视角看，2022年Gartner软件工程领导者调研发现，93%的软件工程领导者已在企业内部实施或计划实施平台工程。1对首次采用该方案的技术供应商而言，平台工程既意味着重大投资，也构成重要的变革管理挑战。 近年来平台采用规模的快速扩张，导致大量传统产品经理需在零经验背景下向数字产品经理角色过渡转型。尽管传统产品管理技能具有较高可迁移性，但由于多重商业产品团队的需求冲突与路线图规划差异，平台产品的成功管理仍面临独特挑战。数字产品经理可通过以下三大关键要素释放平台工程效能：直接与平台消费者互动、智能资源增强及多维度利益相关方沟通机制（见图1）。 图1：成功管理平台产品的三大要素成功管理平台产品的三大要素 促进与各层级平台 消费者直接互动并获取反馈 允许产品团队在架构 与平台产品管理监督下为平台贡献代码 直接与平台消智能资源增强 费者互动 平台产品管理 利益相关方沟通渠道 创建专用平台沟通渠道，通过网 络研讨会、电子邮件及活动吸引并告知平台用户 来源：Gartner 分析 直接与平台消费者互动 根据2023年Gartner平台团队与平台工程调研数据显示，在提升组织绩效维度上，平台团队受访者罗列的所有活动中有一项成效最为显著。通过直接收集平台消费者的反馈信息，使平台相关项目实现预期组织成果的可能性提高4.1倍（见图2）。2 图2：驱动更高绩效的平台团队活动 驱动更高绩效的平台团队活动 若平台团队执行以下活动，组织实现高绩效的可能性增幅 直接与平台消费者沟通，获取反馈（如焦点小组） 监测平台消费者行为监测并报告其他成果的交付情况 （平台使用体验和生产力所带来的影响除外）监测并报告平台对开发者体验的影响 追踪行业创新趋势监测并报告平台对开发者生产力的影响 收集并分析平台消费者的反馈和指标 启动速度、完成速度及增值方面的组织绩效表现 n=238；平台消费者与生产者，排除不确定回答 问：因变量——与同行或竞争对手相比，如何评价贵企业在以下活动中的总体表现？在启动速度、完成速度及价值创造方面领先/显著领先于平均水平。 问：自变量——据您所知，平台提供方（个人或团队）通常是否负责以下活动？始终负责。来源：2023年Gartner平台团队和平台工程调研 注：三项经证实未能提升组织绩效的活动未予展示。 817693_C 建立开发者对开发者焦点小组验证平台能力 焦点小组（尤其在支持众多产品团队时）能有效实现跨多产品团队的用户故事场景化梳理。此类直接对话不仅帮助理解平台需求，更深度揭示基于该平台构建的各类产品终端用户与平台功能的独特交互模式。与产品团队开发者的直接互动还能识别所需工具、示例、文档及支持，以优化开发者体验、加速平台组件接入，并兑现高质量商业产品快速交付的承诺。最后，此类互动机制为验证与优化平台团队方案原型提供了机会。 深入接触产品团队终端用户以获取场景洞见 数字产品经理必须突破传统需求采集模式，在获取商业产品经理需求的基础上，深度探索终端用户调用平台能力的行为方式与价值诉求。若需进一步明确平台需求，数字产品经理应协同商业产品经理，获取其终端用户的访问授权，以开展进一步调研。此举并非要求数字产品经理直接接触所有商业产品的终端用户，但需掌握足够反映业务成果和场景用例的关键信息 （包括适用的产品分析数据），以评估其需求与其他团队需求之间的细微差异。 通过流程透明与商业产品经理建立信任关系 成功的平台团队直接或间接影响着企业大部分产品与终端用户。鉴于其重要性，平台产品经理间必须建立信任关系、设计透明流程并推广最佳实践。 Gartner产品管理评分成熟度评估显示，58%的产品经理未邀请其他利益相关方参与改进产品管理实践的回顾会议。3对数字产品经理而言，这些利益相关方恰恰是最了解流程优化的商业产品经理。数字产品经理应邀请客户参与复盘会议，以展示工作流程透明度、增强双方信任，并通过持续改进提升采用率与影响力。 发掘有价值的跨产品集成机会 通过了解多产品用户需求，数字产品经理还可提出或通过平台实现有价值的跨产品集成方案，从而提升拥有多产品的终端客户整体解决方案价值。与其他产品经理相同，数字产品经理应明确拒绝与平台战略不符的功能开发诉求。 智能资源增强 一个平台可能由单一产品经理或多名负责不同组件的产品经理管理，每名产品经理各自与专属开发团队协同合作。然而，由于依赖平台的产品团队数量庞大，平台方在既定时间窗口内往往无法完全满足所有团队的能力诉求。 通过内部开源模型加速平台功能交付 当面临市场压力时，商业产品团队不会等待平台满足其需求，即使所需功能已纳入平台未来路线图规划。这将导致产品团队仅开发满足其即时需求的功能。对多数平台团队而言，其核心目标并非强制产品团队完全依赖平台，而是赋能产品团队以更快的速度与更高质量地交付。尽管安全等敏感领域常有例外，数字产品经理必须承认跨团队重复工作虽成本高昂，但不可避免。 减少冗余的关键在于建立类似开源模式的内部开源模型，鼓励产品团队开展企业内部跨团队协作，共同改进并贡献其代码至平台。有效实施此模型的机构可多维度受益，包括更快扩充平台能力目录，同时促进产品团队间以及和平台团队的协作关系。此文化一旦建立，还将提升平台采用率。 但此方法并非全无风险。产品团队可能难以立即适应平台代码在质量、安全性、可移植性、技术支持和文档标准方面的严苛要求。为应对这些挑战，数字化产品经理应采取以下措施： ■在开发启动前，安排企业平台架构师和平台用户体验设计师对设计方案进行快速评估。 ■直接对接商业产品经理，确保交付成果符合平台验收标准 ■评估初期开发范围，协助商业产品经理整合其他产品团队的典型使用场景 ■在测试环节及与平台DevOps环境集成时保持同等严谨要求 ■规划平台模块最终移交给平台团队负责支持，同时产品团队需承诺在过渡期间按需提供咨询协助。 正视风险并主动应对内部开源可能导致的延迟 产品团队可能因交付周期压力，对前文所述流程产生的额外工作量存在抵触。数字产品经理应正视此顾虑，并通过高效规划与协作最大限度压缩时间损耗。若无法避免，需由产品团队分阶段交付功能，或由平台团队负责初始贡献成果的平台适配优化。 最终目标是实现企业与客户的效益最大化，必要时采用混合实施策略：产品团队交付基础能力，平台团队后期完成功能深化。只要初期开发遵循内部开源规范，平台团队有望较原计划提前交付功能完整版。 利益相关方沟通渠道 商业产品经理可能将其产品路线图与客户期望绑定在平台能力交付上，因此对数字产品经理的沟通效率提出更高要求。Gartner客户互动表明，沟通失误是造成平台产品管理诸多问题的根本原因，也是多数问题的促成因素。 在大型组织中，还面临一个挑战：让商业产品团队了解平台及其当前功能和未来规划。数字产品经理需在管理多团队冲突需求与向他人推广平台价值间取得平衡。 采取多维沟通策略 为应对上述挑战，需构建多维沟通策略，通过内部网络研讨会、电子邮件、利益相关方会议以及热门协作沟通工具（如MicrosoftTeams、GoogleWorkspace、SalesforceSlack等）的专用频道，与产品团队直接沟通。该频道由数字产品经理主责运营，成员包括商业产品经理与开发经理，形成平台客户的决策中枢。该频道需遵循三项准则： ■频道内提出的问题自动列入下次利益相关方会议议程 ■平台路线图、所有重大决策及问题解决方案需由数字产品经理及时更新并传达。 ■不得在频道外达成任何私下协议。透明度是赢得产品团队客户信任的关键。 平台沟通协作频道独立于开发者体验门户。还应当指出的是，该平台频道并不能取代常规的利益相关方会议或其他形式的直接交流。相反，该频道中的还未解决问的题与新请求将成为利益相关方会议的核心议题。该频道持续记录所有相关平台产品管理决策与路线图，消除沟通误解。 采用产品营销策略吸引新平台用户 数字产品经理可通过定期举办“平台现状”网络研讨会（重点展示平台核心能力与路线图规划）向潜在产品团队客户推广平台。当网络研讨会邀请平台使用团队嘉宾分享成功案例时，往往能取得更好的效果。同时应明确引导团队用户访问开发者体验门户，查阅可用技术资产，或直接联系数字产品经理进行专项答疑。此外，像黑客松这样的开发者活动，是展示利用平台提供的即用能力，快速演示新概念的绝佳时机。 依据 12022年Gartner软件工程领导者调研——本调研旨在了解企业如何吸引、雇佣与保留软件工程人才；提升并更新开发者技能；提高开发者生产力；建立平台工程团队；创建平台团队；以及将设计融入软件工程。调研于2022年11月至12月在线开展，共有300名来自美国的受访者接受访谈。符合条件的企业涉及多个行业（IT软件行业与公共部门除外），2021财年企业级营收至少达2.5亿美元（或等值货币），其中60%受访企业年营收超过10亿美元。合格参与者需深度参与软件工程/应用开发团队及其具体工作的管理。免责声明：本调研结果仅反映受访者及参与企业的观点，并不代表全球市场或整体行业情况。 22023年Gartner平台团队与平台工程调研——本调研于2023年5月9日至6月27日在线开展，旨在收集平台工程基准数据、分析企业级平台工程实施效能，并探索企业内部推动或抑制平台效能的因素与实践。共有238名来自美国各地不同行业（IT软件行业与公共部门除外）的企业受访者参与此次调研。符合条件的企业年营收至少达5亿美元，其中83% 受访企业年营收超过10亿美元。受访者需深度参与企业内自助服务式开发者平台建设，承担平台生产者、消费者或双重角色，涵盖软件工程、IT、基础设施和/或IT运营、数据与分析及网络安全领域的从业者级别领导者。免责声明：本调研结果仅反映受访者及参与企业的观点，并不代表全球市场或整体行业情况。 3产品管理评分成熟度评估——产品