重振您的制药业务：是时候做出改变了

执行摘要1我需要了解什么？1奖项有多大？1重塑您的制药运营：是时候进行一次飞跃2应对新现实2瞄准世界级2再生制药运营：四大空白待填补 4 制药运营面临十字路口：再生，并走快速通道9一项四管齐下的作战计划以实现再生9如何解锁70亿美元的奖项13印度的制药产业可以通过向世界级的消费品公司学习，释放出70亿美元的市值。 执行摘要印度制药业在过去十年中经历了飞速发展，预计到2024年的价值将超过650亿美元。近年来，印度已将其重点从生产低成本药物转向成为世界的药房和实验室，利用创新来提升竞争力。平衡成本效率和创新能力是一项挑战，该行业在改善运营和降低成本方面并未取得重大进展。印度“中国+一”战略随着全球转向更多外包，赋予了行业竞争优势。然而，行业必须弥合成本差距才能保持领先。在本报告中，我们探讨印度制药公司如何向消费品行业的同行学习，以提高其运营效率。领先制药公司已经认识到需要大量投资以提升其能力和运营，从而在这个不断变化的格局中保持竞争力。这些公司正将自己定位为这场竞赛的领跑者，而其他想要在这个行业取得成功的公司也必须步其后尘。 我需要了解什么？奖项有多大？重塑您的制药运营：是时候采取质变了 1此举措的价值巨大。假设一种运营转型仅仅将与消费品行业的性能差距减少一半，一家典型的制药公司可以提高其利润率10.9个百分点，并释放价值约占一年销售总额10%的库存。例如，一家销售额约为26亿美元的公司的年收益和营运资本减少带来的现金，可以解锁约2.8亿美元和1.3亿美元——这是2022年印度前七大制药公司的平均销售额——这样，整个行业的额外现金将达到68亿美元。对比制药业运营与消费品行业的运营，凸显了在服务质量、库存管理、运营效率、产品质量以及制药领域创新步伐等各个领域的巨大改进空间。借鉴消费品（CPG）公司的运营策略，为提升制药业绩效提供了一条有前景的途径，无需进行彻底的改革。 重塑您的制药运营：是时候实现一个飞跃了2应对新现实瞄准世界级— 行业正变得越来越复杂。重塑您的制药运营：是时候进行一次飞跃三种趋势表明该行业正进入一个新时代：—成本是关键。极端的通用化，由仿制药和激进低价参与者引领，已将成本推向其最低限度，因此企业需要更高效的运营以在这场以成本为主导的环境中竞争。为了赢得这份奖品，边际改进是不够的。要实现运营卓越，需要采取一种再生性方法。随着制药行业沿着成熟之路前进，它正面临前所未有的变化。印度制药业在过去十年里为提高运营效率做了很多努力，包括改革组织架构、升级IT基础设施和系统，以及在整个运营中进行数字化转型。然而，单位成本比率（占销售额的百分比）并未有所改善。事实上，在过去十年中，该比率每年大约上升了1%。到目前为止，虽然采取了一些举措来应对行业的外部压力，但随着支付方更加注重降低价格，这些压力在未来只会加剧。该行业只有在运营管理上采用新的方法，才能在盈利能力和客户服务方面保持同步。复杂性正迅速扩散——在产品、投资组合、供应链结构和生产技术上——这正导致销售成本（COGS）上升。—今天客户的需求更高。他们希望在质量方面和时效性方面都能获得更好的服务，这转化为公司需要提供更高水平的服务。那么，印度的制药行业如何达到新的卓越水平呢？与竞争对手进行比较是一个既定的做法，但依靠传统的制药行业基准已不足以创造真实的运营改进。要想成为世界级的运营商并超越行业，制药公司需要超越自己的行业，将自己的表现与那些已设定了运营卓越标准的行业进行比较，例如快速消费品、高科技和汽车行业。 重塑您的医药运营：时候到了，需要一步改变3消费品产品示例薄荷锭缓释止痛药营养补充片护发精油胶囊，维生素胶囊脂质面护维生素B5软膏牙膏咳嗽混合物漱口水抗生素悬液太阳悬挂面部保湿乳液伤口用乳膏特别是在制造步骤和产品相似性方面，CPG和制药行业有很多共同点。 –来源：凯文分析科技与剂型固体药片包衣片软胶囊半固体乳膏和软膏粘贴液体液态溶液乳液图1医药和消费品行业有许多共同点一个世界一流的制药运营模式可以在消费品行业找到，该行业在几乎所有运营指标上都优于制药业。特别是在制造步骤和产品相似性方面，CPG（消费品）和制药行业有很多共同点。监管、规模和产品组合复杂性的差异确实存在，但它们通常不是变革性的因素，无法解释制药业与CPG之间的巨大差距。这两个行业也在消费者健康市场趋同。混合业务部门正在出现，在零售渠道销售制药产品。制药业在研发和监管方面具有优势，但CPG在运营、营销、销售以及分销和物流方面占据主导地位（见图1）。 75%95%+27%准时全额率1. 客户服务和库存来源：凯文分析库存天数医药平均消费品利用多年基准数据集以及详细的市场和学术研究，我们获得了从内到外和从外到内的视角，从而识别出制药和快速消费品行业在绩效方面的四大差距，以及制药运营高管应专注于设定雄心勃勃新目标的领域：再生医药运营：四个需要弥补的差距图2印度的制药行业在客户服务和库存基准方面落后尽管维持了较小的库存，CPG企业始终比制药公司提供更好的客户服务，而尽管库存水平很高，糟糕的服务水平表明制药行业存在更严重的问题（见图2）。 9030601.5%< 0.75%–50%–49%重塑您的医药运营：是时候进行变革了 4销售损失医药 平均 消费品成品库存根据我们的研究，印度制药业的平均准时全量（OTIF）率为75%。同时，顶尖制药和快速消费品（CPG）公司实现了95%的OTIF率。此外，制药业的平均销售损失为1.5%，而顶尖制药和CPG公司的销售损失不到0.75%，这表明制药业的客户服务水平相对较差。所以CPG行业用大量的库存缓冲来弥补这种高水平的服务吗？有趣的是，情况并非如此。印度制药行业保持的平均成品库存为65天，总库存为175天，而顶级制药公司则保持45天的成品库存和150天的总库存，相比之下，他们的CPG同行仅保持30天的成品库存和90天的总库存。 11017565医药 平均 消费品总库存 85%+21%重塑您的制药运营：是时候进行一次飞跃了 5行业成熟度体现在计划周期时间上。制药公司拥有更长的销售与运营计划(S&OP)流程，通常为每月到每季度，周期间平均间隔4.3周。相比之下，快速消费品(CPG)公司则采用更短的时间线，S&OP周期间平均间隔1.7周。事实上，顶尖企业是以天为单位思考，而非周。从分公司层级到活性 pharmaceutical ingredients (APIs) 的端到端S&OP流程在制药行业中相对较新，大多数不超过三四年，而消费品行业则已有十多年。此外，CPG公司已引入复杂且高度精确的销售预测技术，而制药公司在真正规划精度方面仍有提升空间，不足70%的情况仍很普遍（见图3）。 2. 供应链敏捷性来源：凯文分析预测准确率制药行业的供需波动性很高，随着未来几年更多招标和基于价格的竞争出现，波动性还将加剧。印度的制药供应链有相当大的库存缓冲来应对由高供需波动性带来的不确定性。然而，敏捷的供应链可以通过解耦与客户互动的区域（如包装和批量生产）来管理波动性，这在CPG行业得到了观察。图3制药公司可以增强其销售预测技术 70%医药 平均 消费品 维度D成熟度滞后的基础领先先进需求规划流程步骤供应规划集成调和S&OP常规效能使能者组织结构性能系统和工具医药平均行业顶尖医药顶级CPG注意：CPG是消费品；S&OP是销售与运营规划。来源：Kearney分析医药行业的平均陆运海运比率为60:40，与行业最优比率20:80相比，表明网络和物流优化存在空间。此外，印度医药公司的S&OP流程仍处于成熟初期，需要很大进步才能赶上行业最佳实践。与CPG行业相比，其端到端的S&OP流程已趋于成熟，医药公司仍有发展空间，因为大多数消费品公司已采用精密的销售预测技术来准确预测市场变动（见图4）。适合S&OP流程的组织结构和治理机制，以及用于追踪S&OP绩效的相关测量系统和现代IT工具是医药公司需要改进的主要领域。图4大多数CPG公司拥有复杂的技巧来预测市场动向 重新焕发您的医药运营：是时候实现飞跃了 63. 运营效率CPG公司在与制药公司相比，在运营资产效率（OAE）、产能利用率和成本方面表现更佳（见图7第5页）。CPG公司采用数字化转型和其他新的规划与优化方法的时间远长于制药公司——大多数在二十多年前就引入了持续改进措施——这体现在他们的效率上。我们的研究表明，印度制药业在OAE方面落后，其OAE为30%至50%，而CPG同行的OAE为60%至80%（见图7第6页）。制药业的设备产能利用率也较低，为60%，而CPG行业为90%。衡量生产制造效率的OAE，主要受三个因素——可用性、性能和质量——的影响，并且在制药行业中处于最低水平。大约80%到90%的OAE损失是由闲置时间、速度损失和转换时间造成的。非计划性维护停机时间过长也会降低OAE。 描述对工具和系统的需求有限使用预测和较短的规划范围缺乏明确和长期供应规划在有限的IT工具集成方面需求供给协调缺失伴随有限的金融一体化S&OP流程的跨职能所有权很弱非最优结构，缺乏专门的数据分析和质量团队许多指标未被追踪，功能失调kpi的审阅和所有权机制跨多平台缺乏整合 图6OAE损耗印度制药行业有提升运营资产效率的空间停机时间容量注意：OAE运营资产效率损失。来源：Kearney分析注意：OAE运营资产效率损失。来源：Kearney分析制药公司相比于消费品公司还有提升空间 5.0%4.1%5.0%重新焕发你的药品运营活力：是时候实现一个飞跃了 8废料和返工成本作为COGS的百分比医药消费品计划外机器停机时间占计划运行时间的百分消费品和其他行业的制造商长期以来一直采用质量源于设计的理念，既在设计过程中将质量融入产品，又从一开始就了解导致质量的关键参数。重点在于控制流程中的质量，而不是在最后进行测试。这使得能够实现连续生产模式和快速问题解决，而不是批量处理。对于制药行业，计划外机器停机时间占计划运行时间的百分比约为7%；在CPG行业，这一比例是5%，显示出提高效率的潜力（见图7）。由于缺乏标准化的质量实践、协作和共享的目标卓越，这个比例理想情况下应该更高。与CPG行业的同行相比，制药公司的废品和返工成本占销售额的百分比分别为1%和5%，而CPG行业的同行分别为0.6%和4.1%。此外，印度制药公司每批100批中的偏差率为10到30，也显著高于全球同行每批5到15的比例。 7.0%4. 质量体系医药 平均 消费品图7印度的制药产业可以变得更加高效注意：COGS是销售商品成本。来源：Kearney分析CPG行业维护成本降低了三分之一（制药业资产总值的6.8%与CPG公司5%相比）。平均而言，制药业的总核销额占销售额的1.25%，而大多数CPG公司的核销额在0.5%或更低。虽然其中一些差异是由于产品和制造方面的细微差别，但大部分是次优规划的结果。比一些观察者说，制药业的独特质量要求和质量管理体系是其质量和生产KPI表现不佳的原因。然而，即使制药业的质量要求高于消费品，我们看到的证据是，在质量保证和控制中使用再生方法可以改变制药业的质量运营。 没有银弹。为了实现世界级的运营绩效，制药公司需要应对全面的转型。基于制药公司当前的运营绩效以及我们对消费品公司最佳实践的了解，我们为制药行业制定了一份战斗计划，重点关注四个领域：如果事情继续这样发展下去，医药行业将需要10到15年时间才能追赶上CPG公司今天的业绩，而这两个行业之间的差距将会更大。医药行业可以通过快速通道来加速其发展。通过学习其他行业的最佳实践，医药行业可以带来全系统的变革并取得持久成效。这将需要采取逐个流程的方法来识别改进领域并全面解决问题。接下来，我们基于在各个行业进行类似转型的丰富经验，提供构建稳健变革的指导。1. 运营战略：构建卓越的基础领先的非专利药品公司将其整个价值链的努力都集中在为客户创造价值上，重点突出两个领域：药品生产处于十字路口：重生，并走快车道管理复杂性。制药和消费品公司都面临着类似的复杂性驱动因素，包括多元化的市场和具有不同需求的客户，扩展的产品组合具有多个SKU，庞