kearney首席运营官2024年研究：速赢与长期收益之间的长期权衡

由Kearney校友拍摄的照片 凯恩咨询2024年首席运营官研究：快速取胜与长期收益之间的永恒权衡 合作 凯尼恩与亚马逊网络服务（AWS）合作进行的第二年度首席运营官（COO ）研究显示，在动荡的环境中，随着成本意识的增强，首席运营官们越来越寻求创新和协作来推动增长。 没有一年没有挑战，2023年为世界各地的组织带来了它应有的份额。 持续余震由于乌克兰冲突、新冠疫情、新的地缘政治紧张局 势和冲突状况、金融不稳定性以及极端天气事件的急剧增加，导致供应链受到控制，而运营成本却大幅增加。 与此同时，技术进步，尤其是在人工智能方面，呈现出了一个更加不可预测的变数，而日益严峻的气候变化警告则将可持续发展的需求推到了更重要的议程上，即便在此方面的努力遇到了自身的现实障碍，因为资金、手段以及物理定律限制了组织实际上能够实现的目标。正如我们之前提到的2H2023全球经济展望，情景分析表明这种波动性将持续存在，商界领袖别无选择，只能接受并顺势而为。 因此，首席运营官发现自己处于一个很不相同的位置2023年初他们在哪里在持续上涨的价格和不断缩水的预算下，过去长期占主导地位的不惜一切代价聚焦产品的趋势已让位于新的 成本意识。此外，通货膨胀正在退潮，这意味着将成本转嫁给 客户已不再可能，而变动成本将继续波动。 由于无法预测下一次重大颠覆可能来自哪里，简单性已经消失 ，灵活性成为关键。所有这一切都指向组织必须超越转型，考虑更彻底和更整合的重构—— 再生—与首席运营官坐镇中央。那么，2024年运营连续性有 何影响？最大的威胁在哪里——以及机会在哪里？首席运营官将把赌注押在哪些优先事项上？ 我们与亚马逊网络服务合作的第二年度首席运营官研究，旨在回答这些问题。 长久以来主导的、不计成本地关注产品的疫情驱动模式已经让位于新的成本意识。 凯恩管理公司首席运营官研究2024：快速取胜与长期收益之间的永恒权衡1 我们的首席运营官研究方法 我们对来自美洲、欧洲、亚洲、中东和非洲的大型组织中的100位高级运营领导者进行了调查，几乎80%的受访者担任过C级职务。 各行业反馈的分解情况如下： —通信、媒体和技术：21% —消费和零售（包括食品）：17% —金融服务：9% —公用事业、石油和天然气：9% —健康：8% —交通和旅行：7% —化学品和工业：7% —汽车行业：6% —航空航天：2% —其他：14% 我们询问了与今天运营有重大影响的九个话题相关的问题 ： —可再生企业 —成长与服务 —边距 —可持续性 —韧性 —宏观经济威胁 —科技与数字 —人 —结果和优先级 由于无法预测下一次重大颠覆可能来自何方，简单性已经消失，灵活性是关键。 在下方，我们将深入探讨今年研究中的六大主要发现。但首先，让我们快速回顾一下去年的结果要看看哪些预测变成了事实，哪些预测失败了。 凯森尼COO研究2024：快速获胜与长期收益之间的永恒权衡2 2023：预测与现实的对比 2023年，我们首席运营官对增长和地域范围变化预期被证明是准确的： —预期增长。尽管许多头条新闻预测即将出现经济衰退，但首席运营官们对其公司的发展前景持乐观态度。然而，这并不完全成立：大约三分之二（63%）预测增长率为10%至19%，然而，在全球范围内，实际上平均增长率在3%和4%. —识别增长动力。首席运营官们也将创新和新产品称为他们预期自身公司增长的三大驱动力之二。在这方面，他们与全球趋势相符：研发投资开始回升至疫情前水平，包括Alphabet 、微软、苹果、诺和诺德和默克在内的技术和医疗保健领域的高投入企业，都在2023年报告了研发投资的增加。制造业数 据也表明生产保持强劲。虽然在欧洲略有工业生产同比下降,美国私人制造业建筑业投资达到其自20世纪50年代末以来最高水平并且是2022年GDP增长的最大贡献者。 然而，在数字化和可持续性方面取得进展时，首席运营官的预测不足： —数字化供应链。我们的调查小组对他们的组织将在此取得的进展过于乐观。当被问及哪些职能将在未来12个月内高度数字化时，他们在各个方面都高估了，从规划到采购和供应、制造、交付和可持续性。最大的差异出现在采购和供应方面，其次是制造，其中COO的预测分别相差13个和10个百分点。 —可持续性。虽然近66%的首席运营官表示，节能、可再生能源和气候变化缓解在2022年是最重要的两个优先事项，但迄今为止进展缓慢。只有25%的本年度受访者表示他们已实现能源消耗和效率方面的环境目标，而不到五分之一（19%）的受访者表示他们成功达到了碳足迹目标。 随着2024年预示着前方更加波动，今年的发现将如何经受时间的考验？让我们来看看我们的首席运营官们说了什么。 —重塑地理足迹以增强韧性。 近九成（85%）受访组织表示，他们一直在调整其制造足迹，以确保其供应链运营特定部分的生产地点组合达到最佳。这证明这是一个准确的指标。在美国建设新工厂 翻了一番还多与2022年相比，欧洲整体增长更加谦虚. 研发投资开始回升至疫情前水平，技术和医疗保健领域的支出较高。 凯恩管理顾问2024年COO研究报告：快速胜利与长期收益之间的永恒权衡 2024：一年波动中的关键发现 1.Coos仍然对他们的组织的增长前景持乐观态度。 2.然而，随着成本的持续影响，乐观情绪已被现实主义所缓和。 1.运营中的乐观态度仍然保持 大多数首席运营官预计将实现健康增长，而与2023年（72% ）相比，（58%）的人预计前景不会有经济衰退。事实上，超过三分之一的人认为这种活力将达到两位数，其中38%的人预计未来12个月增长将在10%至19%之间，近六分之一（15%）的人认为增长将超过15%。 3.创新与合作在增长优先清单上占据主导地位。 4.可持续发展的现状持续未能达到预期，现实问题日益凸显。 几乎到处都在持续向新客户和新渠道投入大量资金：94%和93 %的COO表示这些是他们优先投资的领域（见图1）。此外，我们的受访者认为创新和新产品是主要的增长动力，以及运营效率——以及更高的价格。 5.基因人工智能是投资清单的首位——但若组织要实现短期回报和长期收益，就必须对其进行加速发展。 6.人才和技能是主要关注点。 然而，鉴于外部环境的发展，我们的运营官们并未预期2024年将会一帆风顺——他们告诉我们，地缘政治不稳定仍然是供应链面临的最大外部威胁，而决策速度仍然拖慢了许多组织的脚步，预计将成为最大的内部阻碍。 图1 超过90%的受访者将投资于新客户和新渠道作为优先事项以实现增长 增长投资优先事项y初步 (表示同意以下作为投资优先级的受访者百分比) 94%93% 89%87%85%84% 83% 新 新 新 现有 新 新 新 客户 通道 产品 客户 区域 行业 商业模型 来源：Kearney分析 凯文尼2024年首席运营官研究：快速获胜与长期收益之间的永恒权衡4 2.现实已经敲门 2023年是否代表着COO社区的乐观顶峰？只有时间会告诉我们。但今年的高管们肯定比2023年的同行们更不确定，也更注重成本节约。首先，面对激进的成本节约目标，更多人开始紧缩开支。几乎有30%的人表示他们希望削减8%或更多的支出，另有51%的目标是削减5%到7%（见图2）。 我们可以看到成本考虑渗透到几乎所有运营活动的领域，在某些方面给首席运营官带来了一些困境。例如，在谈到改变制造范围时，成本不仅是主要的理由，也是最大的障碍。为了将这一点置于具体情境中，82%的参与者表示，在决定从哪里采购制成品时，劳动力成本和可用性是最重要的因素。 除了削减其组织支出外，今天的首席运营官们也优先考虑他们认为能最快产生投资回报的举措。设备、维护和物流成本是首要考虑的：在多数首席运营官将要推进的举措中，降低反应性或整体维护成本和提高整体设备效能是首选或有较高优先级，占7%到10%，其次是基于司机的统计预测（5%到7%），然后是优化组织的分销策略（4%到6%）。 图2 首席运营官们正瞄准2024年的显著成本节约 51% 预计储蓄 (%节省金额报告对于常规业务 期望2024) 22% 16% 7% 3% 1% 来源：Kearney分析 0–2%3–4%5–7% 8–9%>10% 未定义目标 凯恩管理咨询公司首席运营官研究2024：快速获胜和长期收益之间的永恒权衡 最后，去年的研究已无可辩驳地证明，韧性已成为组织必须履行的职责，而首席运营官正成为应对不可预测未来的关键目标。2024年，我们看到了更多这种转变的迹象——例如 ，那种不惜代价追求产品的心态，让许多组织支付高额费用 以消除供应链风险并保持库存处于最高水平，如今已转变为单一来源协议和精益库存安排。同样，我们的首席运营官不太愿意过度投入本土制造运营和运输，以追求最佳质量控制或配送服务水平。尽管成本平均约占60%的情况仍然存在，但如今首席运营官更有可能考虑其决策相关的风险（见图3） 。 3.运营官越来越依赖创新和合作来推动增长 成本问题日益复杂，似乎与增长预期相悖，然而首席运营官们正着眼于超出硬性节约措施，以确保其组织的持续成功。除了最快的投资回报率路线，他们还更加注重创新来推动增长。新客户、新渠道和新产品在这方面被认为比现有客户群更重要，而且超过五分之四的人还认为新区域、新产业和新商业模式是关键战略举措。 图3 注重成本效益，但风险正被纳入越来越多的决策中 成本风险 40 60 库存水平 成本仍然优于风险，但差距正在缩小（表示优先考虑成本与风险的人数百分比） 39 61 单源vs. 双源 45 55 近岸外包与 本土化生产 41 59 运输成本与 服务等级 来源：Kearney分析 凯纳尼2024年首席运营官研究报告：快速获胜与长期收益之间的永恒权衡6 然而，他们也认识到不能独自完成，合作在今年研究中也是一个突出的主题。超过四分之三的高级运营领导者（76%）已经开始寻求与供应商共同创新，87%预计在未来三年内这将是一个关键的标准。同时，与现有供应商建立联盟被视为在将价格上涨转嫁给客户之外，对通货膨胀的最具缓解作用，以及拥抱设计思维（见图4）。更进一步， 百分之八十六的我们的首席运营官同意，在一个蓬勃发展的生态系统中合作和协作是必不可少的 有效运营再生供应链. 4.但没有可持续发展的捷径 在上一年度的调查中，受访者表示能源节约、可再生能源和气候变化缓解是他们可持续发展的首要优先事项。然而，今年的调查结果显示，只有四分之一或更少的组织实现了其环境目标 。每四位首席运营官中就有一位报告称达到了其能源消耗和效 率的目标，而只有不到五分之四（19%）的人报告称在碳足迹方面达到了同样的目标。那些在ESG的“E”维度上报告进展最多的组织，严重依赖能源节约（76%）和碳定价机制（60%）来评估其可持续发展的绩效。 我们能从中读出什么？主要的是，改变你所运营的组织的基本方面的事实用起来就很困难，更不用说转型整个行业或供应链了。当谈到可持续经营时，人们并没有缺乏雄心壮志，但谈到拯救地球时，物理定律意味着也没有捷径可走。 图4 与供应商结盟是缓解通货膨胀的主要途径。 70%69% 对通货膨胀的最大影响（%表示杠杆导致显著影响的受访者 ） 59% 62% 52% 50% 2023 2022 来源：Kearney分析 与结盟 现有供应商 Passonprice增加到顾客 拥抱设计 思考 凯恩管理公司首席运营官研究2024：快速取胜与长期收益之间的永恒权衡7 这使得大多数组织仍然在努力执行其碳减排计划（51%）、能源计划（47%）和空气与水污染计划（42%），而四分之一到五分之一之间还有一部分尚未确定其目标，少数组织仍处于路线图阶段（见图表5）。 5.组织正在重金投资生成式人工智能（GenAI） 然而，与我们的2023年研究相类似——该研究显示首席运营官倾向于优先投资那些能带来最大回报的领域——他们似乎在对待生成式人工智能时也采取了相对谨慎的态度，而不是在组织尚未准备就绪时就贸然