快速建立具有影响力的数字银行

由RachaelRinchiuso拍摄的照片 基尔尼，芝加哥 快速且具有影响力的数字银行建设 大约有十年时间，数字银行基本上无利可图，但现在风向开始转变。银行需要立即作出回应，并且有不同方式可以这样做。SaltBank作为快速成功进入市场的典范而脱颖而出。 数字原住民新银行正改变整个银行业体验，并在过程中颠覆金融行业。从一开始就采用以数字为先的理念，新银行通过极致便利性、低费用和技术的无缝集成来优先考虑客户体验 。而且它们在不断改进，通过直接或间接使用其他数字解决 方案收集客户反馈。然后它们利用这些信息来迭代其产品，确保它们能满足客户不断变化的需求。 每家银行都需要或想要一家纯数字银行——或者类似这样的银行…… 大约10年前，银行业开始经历一场由技术驱动以及那些离开传统银行业进入新数字领域进行创新的银行家们带来的范式转变：即纯数字新银行的出现和崛起。然而，多年来，主要主题是尽管在大量投资（这些投资是基于对下一轮融资的希望而非结果）的推动下实现了激进增长，并提供了吸引人且更简单的客户体验， 新银行仍然没有盈利。十年前，当谈到利用技术和数字时，大多数创新传统银行都在考虑创建内部加速器或孵化器计划。有些成功了；而其他人则未能达到预期。 但现在，范式已经改变，因为新型银行已经变得有利可图——在一些市场中，它们获得了30%到50%更多的客户，越来越多的人将新型银行作为他们的主要银行来满足日常支出和支付需求。许多消费者不再需要实体地点，而是依靠他们的移动设备来存款、在不同账户之间转账、获取贷款产品等。 此外，新型银行对传统银行构成了激烈竞争，其运营成本要低得多。2013年在巴西圣保罗成立、总部位于那里的数字银行Nubank，就很好地展现了新型银行所具备的竞争优势。其获客成本约为7美元，而传统银行则要高四到五倍。此外，Nubank服务每位客户的月度成本不到1美元，而传统银行通常要高85 %。此外，Nubank的成本收入比为36%，而传统银行则约为50%到70%。对于Nubank和其他数字原生银行而言，这些效率往往转化为客户收益，使它们能够提供更有利的条款，如竞争性利率和最低费用。 以数字为先的方法与许多传统银行的运营方式形成鲜明对比 （参见第2页的图1）。从历史上看，传统银行拥有复杂的产品组合，强调功能而非量身定制以满足个体客户需求。它们通常依赖复杂的遗留技术系统，功能分割严重，其数字渠道和物理渠道之间整合程度较低。 在这种情况下，许多传统银行正急于与金融科技公司竞争，并寻求改进自身的数字服务。建立内部专业加速器、孵化器或独立的隔离部门的想法已不再足够，仅有20%或更少的传统银行考虑这一选项；全球40%的银行正在投资金融科技初创公司，超过25%的银行正在建设或积极寻求建设一家绿色数字银行或金融科技公司（见图2，第2页）。 快速有效地构建数字银行1 图1 传统✲行逐步将数字能力融入其运营中，而新✲行则从一开始就秉持着数字为先的理念构建 来源：凯文分析 图2 数字✲行随处可见 传统✲行数字✲行 愿景，价值，和目标 专注于信任、稳定和广泛的金融服务 关注便利、低费用并尖端技术，突显透明性客户体验 产品 和服务命题 过于复杂的投资组合专注于产品的特性而非需求 超标准化，简单模块化命题定制向客户需求 顾客经验 旨在重新设计体验并且产品使用以保持与新生代竞争 无边无缝，时尚服务基于客户从一开始就获得经验并使用反馈以纠正问题 频道积分 通道不完整集成和一致性 Oerstrong经验每个通道并确保通道之间的连接 顾客服务 收集客户反馈较少地和互动带有人的温度 频繁收集反馈，结构化、可重复的过程经常数字和通过聊天机器人 运行模型 操作复杂遗留系统与流程， 经常部门职能分化 建立敏捷、数字优先 l居中于工作模式 客户需求 科技策略和数据基础 拥有严格的适用性带更慢时间-的架构 面向产品发布进行市场推广 设置后端系统数据收集和处理inmind e非穷尽 全球成功的数字✲行 美国 —叮(2013) 英国 —睿(2011) —瑞波资本(2014) —星钻✲行(2014) —Monzo(2015) 德国 —N26(2013) 印度 —Paytm(2017) »»Paytm 支付✲行 俄罗斯 —金穗✲行 (2006) 韩国 —Kakao(2016) »»卡巴卡✲行 日本 —乐天(2001) »»乐天✲行 中国 —腾讯(2015) 墨西哥 —阿尔博(2018) —故事(2019) 香港 —ZA国际 »»ZA✲行 —小米和盈方集团 »»爱士达✲行 (2010) (2020) 泰国 —UOB »»明天 (2020) »»WeBank —蚂蚁集团 »»MYbank 菲律宾 —土地✲行 (2015) —渣打✲行 巴西»»莫克斯✲行 (2020) —BK线 (2020) »»海外菲人 —N(2U✲行 014) —蚂蚁集团 »»蚂蚁✲行 (2020) 印度尼西亚 —✲行BTPN 新加✲ (✲2行 020) 阿根廷 —乌阿拉(2017) »»杰尼尤斯(2016) —中亚✲行(BCA) »»BCA数字（蓝） —Gojek 你知道吗？ >40%全球的✲行都在投资金融科技创业公司。 >25%全球的✲行正在建立一个绿色字段数字✲行或金融科技。 »»Jago(2021) (2021) （授权数字全行） –2022年初投入运营) —抓 —新加✲电信 —海 来源：“挑战挑战者：欧洲的✲行面临竞争,”《经济学人影响》2023年；凯捷分析 快速且产生影响力的建立数字✲行2 ……但它并不容易。CEO需要解决什么问题？ 一些传统✲行曾尝试设立纯数字✲行，以与金融科技公司竞争并适应不断变化的金融格局。然而，其中一些举措因各种原因失败了。值得注意的例子包括RBS/NatWest和Bó(2019年) 、摩根大通和Finn(2018年)、法国的BNPParibas和HelloBank!(2013年)、澳新✲行和GoMoney(2010年代初)，以及西班牙的桑坦德✲行和Openbank的早期阶段（最早的例子之一，1995年成立，并于2017年重新启动）。还有一些传统 ✲行收购了已成立的数字✲行但最终失败的案例。例如，毕尔 巴鄂新✲行在2014年收购了Simple，却在2021年将其关闭。法国兴业✲行在2020年收购了Shine。尽管Shine尚未完全关闭，但法国兴业✲行正在将其更紧密地整合到其现有的数字 ✲行服务中，这可能削弱Shine的原有品牌和独立性吸引力。 2019年11月，RBS推出了一款名为Bó的数字✲行应用程序，以与Monzo和Revolut等金融科技公司竞争。然而，到了2020年5月，仅仅六个月后，Bó就被关闭了。失败的原因有几个：Bó经历了漫长的开发过程，导致产品在推出时缺乏竞争力。该应用程序面临技术挑战和监管审查，并且与竞争对手相比缺乏功能。此外，Bó的产品开发缓慢，等到它进入市场时，应用程序已经过时了。 巴黎✲行在2013年推出了Hellobank!，作为一家泛欧数字✲行 ，旨在创造一个灵活的、完全数字化的✲行体验。然而，存在一些挑战和延迟：尽管初期雄心勃勃，Hellobank!却难以与母品牌区分开来。开发过程持续了数年，尽管Hellobank!仍然存在，但增长有限，并未成为新✲行领域的巨头。该✲行在与发展更快的金融科技竞争对手保持同步方面面临挑战，并且跨多个国家的缓慢推广阻碍了其成功。 有許多原因導致一些新项目失敗——從缺乏區隔或不佳的用户體驗和用户接受度，到监管挑戰以及技術或安全問題。還有一些明顯的挑戰，伴隨著試圖在運營上整合到一個本應是獨立、靈活且通過持續變革和適應更容易增長的更廣泛的實體群體中 ；在某些情況下，客戶在試圖管理與其主要銀行和銀行的小型新銀行服務提供相關的賬戶時，存在混亂和複雜性。 市场竞争以及已推出的成熟的数字✲行也使其非常困难。例如 ，2018年，IntesaSanpaolo推出OoooohBank!，目标客户是年轻人群，具有个人对个人支付和移动优先体验等功能。在N26和Revolut等已建立主导地位的竞争对手已经占据市场的背景下，它难以吸引大量用户群，该数字✲行于2020年悄然停止运营。而且，收购现有的数字✲行可以引入新技术和人才，但将其与✲行的运营、文化和战略目标相结合可能很困难。 快速且富有影响力地构建数字✲行3 桑坦德与PagoFX以及巴克莱与Pingit是漫长开发过程且未能跟上领域创新的两个更多例子。长的开发周期，加上快速变化的金融科技领域格局，意味着当这些项目启动时，它们可能已经过时或无法与更快、更具创新性的竞争对手竞争。 CEO必须回答数十个战略问题，以确定为何要launchinganeobank，以及确保成功的最佳方式是什么。我们与客户看到并讨论的一些最重要的问题是figure3中列出的。 接下来，我们分享或许是第一个展示这可以做到，快速且成功的全球案例。 图3 决定是否推出一家数字✲行需要回答各种战略问题 我们如何应对攻击性更加全球化的玩家 当我们通常是一名囚犯时在地方环境和利益中？ 我们需要单独的吗 数字专属新✲行？为了什么？ 我们如何预算？当我们的目标是 如何变得盈利？什么是商业案例？ 我们如何获得 合适的人才吗？ 我们内部构建什么 并且我们有能力吗或者我们能能成为有能力吗？ 我们买什么？ 我们需要哪些合作伙伴？我们如何才能使技术正确？ 技术 人民 需求 构建之旅 预算 产品 我们如何将数字✲行在市场上定位并尽早使其具有竞争力，特别是相对于母公司？尤其： 关注利基细分市场还是整个市场？目标细分市场在经济上是否足够有吸引力来证明这段旅程的合理性？（它们是否足够大的利润池，并且在早期是否有合理的竞争优势的机会？）我们的价值主张和产品-市场契合度将是什么？如果许多传统参与者都试图做同样的事情，并且如果新✲行已经建立完善并准备好做出回应，那么“不公平的优势”将是什么？我们的客户将如何以及应该如何看待它？作为母舰的延伸？还是完全不同且没有任何联系的东西？ 我们如何构建它？旅程应该有多长 ？旅程应该有多短才能从一开始就避免过时的风险？ 来源：凯文分析 快速且具有影响力的建立数字✲行4 最新成功案例的背景 2021年，罗马尼亚和东南欧最大的✲行BancaTransilvania集团——也是Kearney多年的客户——面临一个关键的战略决策 。随着全球范围内新✲行和金融科技公司的快速发展，越来越 多的消费者正在寻找科技赋能的传统✲行替代方案，董事会认识到需要应对变化的格局。随着Revolut等竞争对手自2019年进入市场以来已经吸引了400万罗马尼亚客户，竞争形势十分严峻。问题很明确：BancaTransilvania是应该探索从头打造一家数字原生✲行以巩固其市场地位，还是继续执行现有战略 ，同时应对新兴科技型竞争对手带来的挑战？ 前往盐滩✲行的旅程以及基尔尼的角色 ✲行于2022年9月正式聘请Kearney协助创建后来成为SaltBank的机构。时间表快速且雄心勃勃：BancaTransilvania集团希望于2024年初推出SaltBank。在12个月的构建周期中，整个规划流程和供应商选择只剩下几个月的时间——或许是有史以来建立一家完全成熟的✲行最快的进度表。 我们从一张白纸开始，决心要理解SaltBank的愿景，构建数字✲行的最好路径，以及供应商格局。当然，我们也希望确保新✲行能够提供科技爱好者所期望的高质量数字体验。 回答这个问题始于深入研究✲行的利益相关者的需求和优先事项。这不仅仅是一个推出新产品的过程；它是在日益数字化的世界中保护✲行未来的问题。我们帮助✲行探索了各种解决方案。是建立一个独立的实验室或加速器内部？其他人已经尝试过，但它没有达到足以应对激进新✲行的规模。是从外部从头开始创建？值得尝试探索并定义一个清晰的道路 。 产品部分不容易；与预算平衡也不容易。在第一阶段，我们专注于帮助客户清晰地定义新型✲行市场并完善价值主张。通过这