剥离以赢得胜利：组织如何从剥离中创造价值

照片由杰森·韦纳拍摄基恩，旧金山 剥离以取胜：组织如何从剥离中获得价值 公司剥离资产的原因多种多样，但在从这类事件中创造价值方面，许多人错失良机。事实上，在剥离资产后，比创造价值的公司要多失去价值。凯文尼的持续研究专注于区分价值创造者和价值摧毁者。 将资产剥离是一种普遍的误解，原因是企业经营不善。根据Dealogic的数据，只有10%的carve-out交易是为了剥离表现不佳的业务，而在近80%的情况下，剥离资产的目的是为了专注于公司的核心资产和能力，作为提升股东价值的手段。 然而，公司也常常难以通过这种方式创造增量价值剥离活动。我们的研究表明，不仅大多数剥离活动未能实现其价值创造目标，而且许多公司最终境况更糟。 不仅大多数剥离业务未能达到其价值创造目标，而且许多公司最终情况更糟。 剥离以胜利：组织如何通过剥离业务创造价值1 凯尔尼价值创造记分卡 过去的剥离——无论成功还是失败——都能提供宝贵的经验教训，从而改善未来交易的成果。为了更好地理解这些经验教训 ，我们检查了过去20年里超过2000起剥离事件，并使用Kear ney的价值创造评分卡，针对被剥离实体（SpinCo）和保留组织（RemainCo）评估了这些交易。 我们的发现令人瞩目（参见第3页的图2）。交易12个月后，只有30%的公司创造了价值，而近40%的公司摧毁了价值。RemainCos的表现远不如SpinCos。例如，在剥离后的12个月里，它们摧毁价值的可能性是创造价值的两倍多。虽然SpinCo组织创造价值的机会是RemainCos的三倍，但它们的成功率仍然低于50%。 凯恩斯价值创造记分卡是一种评估和可视化交易后12个月内剥离交易成功的方法（见图1）。该记分卡从两个维度衡量“价值创造”：(1)相对于标普500的市场价值增长率，(2)相对于公司竞争组合的收入增长率。然后我们将每次剥离事件归类为价值创造者、价值平价或价值毁灭者。 图1 在剥离业务中，Kearney创建了一份专有价值创造记分卡 值创作者 thowgrenutiverevelaRe 凯文尼公司的价值创造记分卡 优于竞争集 基于凯捷公司拥有的过去二十年2000多宗交易的专有数据库，分析了最近最大规模的剥离交易 奇偶校验 价值创造沿着两个维度衡量，关闭日期后12个月： —与公司竞争群体的营收增长率 —与标普500的市场价值增长率 比…更差竞争集 值驱逐舰 比标普500平价好于标普500 相对市值增长率 值 奇偶校验 所有RemainCo（卖家）和SpinCo组织都被归类为价值创造者、价值均等者或价值破坏者。 源：Kearney分析 剥离以赢：组织如何通过剥离业务创造价值2 RemainCo 旋Co 总计 价值创造者 强大的市值和收入性能与同行 15% 44% 30% 值对等 只有strong性能在一个metric(12个月市值或收入增长) 44% 25% 34% 价值毁灭者 在两者中表现不佳12个月市值和收入增长指标 41% 31% 36% 失误与机遇 根据我们的经验，大多数公司在完成剥离时面临四个常见挑战。然而，他们最终成为价值毁灭者还是价值创造者，取决于他们在交易后的优先事项。以下是四个挑战，这些挑战揭示了导致成功以及应避免的错误的做法。 挑战#1：错失转换机会 “我们在战术手册和短期成本决策上投入了过多的精力……而对增长或价值创造几乎没有任何关注。……我们错失了真正转变组织的机会。” 图2 只有1%的最大剥离交易创造了价值，而近98%的交易摧毁了价值 评分卡摘要：关闭后12个月的表现基尔尼价值（市值增长与标普500对比，营收增长与竞争组对比）创建记分卡 凯恩尼的剥离价值创造记分卡反映了公司在收盘后12个月的市值和收入的相对增长。 来源：凯文尼迪剥离价值创造评分卡 —60亿美元个人计算RemainCo（价值相当） 无论其规模和复杂性如何，剥离都是战略事件。剥离为RemainCo和SpinCo组织提供了实施自身转型议程的难得重置机会 。在分离期间，内部和外部利益相关者以及客户通常更容易接受变革，这为消除长期业务和运营限制提供了机会。随着金融界在过渡后直接采取观望态度，投资者审查也往往趋于缓和。 剥离以获胜：组织如何通过剥离业务创造价值3 开展转型工作连同一项剥离计划并不容易——但大多数价值创造者正是这样做。他们承担了旨在优化业务流程、构建或强化能力以及提升其战略或价值定位的功能性及公司级转型计划 。由于这些计划的战略性质，在价值创造型组织中，将剥离管 理责任分配给最具影响力的高级管理人员很常见，通常是首席运营官或首席战略官。 价值创造者也强调稳定其面向客户和市场推广职能，如销售 、供应、客户服务、营销、研发和关键IT基础设施。他们根据未来组织的目标和愿望做出长期资源决策。价值破坏者则对所有职能给予同等关注。他们还更可能做出短视的资源决策，从而导致新的成本削减目标。 相比之下，我们发现许多价值毁灭者强调剥离业务所需的战术和管理元素，以应对第一天的准备，而忽略了更广泛的重塑机会。在许多情况下，他们还将剥离业务的管理问责制委托给C-suite之外的职位——并且主要关注财务目标。 最后，我们看到价值创造者在规划运营转换期时存在差异，在此期间，两家公司开始作为独立实体运营，距离第一天有三个月的提前量。这种方法通过帮助RemainCo和SpinCo组织在它们仍然在技术上是一家公司时识别和解决转换问题，从而降低了业务中断风险。 挑战#2：核心业务中断挑战#3：不可持续的成本 “我們將一個關鍵的造船電子商店分拆出去，而這個商店本應留在核心業務中 。……士氣和留任率受到了巨大打擊，我們從未完全收回該專業知識。……解開我們的信息基礎設施問題花費了過於漫長的時間。” –80亿美元造船拆分（价值驱逐舰） 每当业务分离正在进行时，所需资源的庞大数量可能会分散管理层的注意力，使其无法专注于日常业务运营。也许一个重要的增长计划因疏忽而失败，一个关键客户被忽视，或者员工士气开始动摇。所有这些都会分散对日常运营的注意力 ；延长分离时间只会使情况恶化。因此，创造价值者非常重视加速宣布到关闭的时间表，通常为九个月或更少。与此同时，价值破坏者更有可能将过程拖延12个月或更长时间。 “我们尽可能地把成本塞进了[SpinCo]，让他们带着它会被以后修复的假设走了。” —40亿亿美元制药分拆（价值毁灭者） 我们的运营成本比竞争对手高出了500个基点以上。重新调整花费了超过一年的时间，并且严重限制了我们的发展管道。 —50亿智能家庭剥离公司（价值毁灭者） 按设计，剥离会导致两家规模缩小的公司。然而，如果不专注于优化结果，每家公司最终都会削弱其竞争优势。因此，持续的成功取决于重新设定成本结构。 剥离以取胜：组织如何通过剥离业务创造价值4 卖方的交易优先事项和剥离理由常常导致一个或两个新成立的公司实体背负不可持续的负担。成为规模更小、更灵活的组织所带来的好处可能会被遗留下的成本和“大公司”的运营开销所抵消或至少受到严重影响。 在处理成本问题上，专注于剥离执行而将成本问题留待后期解决可能有充分的理由。这些理由可能包括合同承诺、利益相关者的影响或限制业务中断。然而，采取这种做法的人更有可能成为价值毁灭者。另一方面，价值创造者会实施更严格的成本削减计划，这些计划是分离过程的核心。他们的方法通常更具侵略性，强调快速见效和当年节省的实现。此外，价值创造者也更愿意根据未来运营模型和需求对其新公司成本结构进行压力测试和评估。 价值创造者通过就交易理由保持一致和透明，以及主动在内部和外部分享分离计划，来管理利益相关者之间的恐惧、不确定性和怀疑(FUD)。此外，在宣布剥离计划后，他们经常积极参与将受影响的群体参与评估和规划影响。他们不仅将人才留任作为核心重点，还采取积极主动的方式与客户沟通。例如，在宣布分离后的48小时内，所有员工都应全力执行一项客户接触计划。这项工作需要包括一个闭环反馈系统，该系统基于积极接触客户，捕获并集中他们的输入，然后在需要时采取行动。 挑战#4：利益相关者不确定性 “我们[RemainCo]依赖SpinCo提供风险/合规客户信息。……我们甚至无法处理简单的客户问题。……员工在本周刚被告知我们不会出售这项业务时感到震惊和意外。” —90亿支付处理分拆（价值毁灭者） 成功克服四项剥离挑战的公司最有可能变得更强，并且比以往任何时候都更具优势。 许多利益相关者在剥离业务中涉及，并在整个过程中与他们保持沟通至关重要。当管理层就交易理由和分离计划传达含糊或不一致的信息时，它会创造不确定性环境，这可能导致短视或困惑的决策。员工可能会担心被裁员而失去专注；有些人，通常是较强壮的，可能会提前离开。客户可能会延迟签订合同或开始寻找其他供应商，而竞争对手可能会主动寻找获取市场份额的机会。投资者——在没有对交易有牢固理解的情况下——可能会质疑业务的强度和可行性。 剥离以胜：组织如何通过剥离业务创造价值5 成为价值创造者 总之，以下是组织在规划并执行价值创造式剥离时需要采取的关键举措： 采取严谨的、外向型的成本管理方法 重置RemainCo和SpinCo的成本结构，以打造一个精简、更敏捷和高效的未来组织为前提。不懈追求并消除冗余成本。不要等到分离后再做这项困难的工作。 将剥离业务视作一项大规模转型来进行管理 在利益相关者愿意变革时，利用这个机遇窗口重新思考你们的运营模式，并重新设计业务运营。将C级监督和问责分配给剥离管理办公室。 加速分离时间表 尽量减少对核心业务的影响，部分措施是将发布到关闭的时间表控制在九个月或更少。此外，通过计划在关闭前三个月进行运营切换测试和优化新组织，来对它们进行压力测试和优化。这需要大量的前期规划和一个专门的剥离管理办公室。 采取主动性和闭环式员工与客户利益相关者管理 经常与员工沟通，就剥离目的及其影响进行高度透明化。在分离公告后48小时内，计划并开展自上而下的客户接洽。然后维护一个闭环的客户接洽和交易监控流程，以快速识别和解决问题，这些问题不可避免会出现。 剥离业务可以实现显著的顶部增长并且当战略理由充分且实施成功时，股东价值。它们提供了一个重新思考和重置业务和运营模式的机会，以及精简成本并专注于核心能力。成功应对这四个关键剥离挑战的公司最有可能比以往更强大、更具优势。 作者 罗伯特·豪斯 伙伴，纽约robert.haas@kearney.com 安格斯·霍奇森 伙伴，伦敦angus.hodgson@kearney.com 作者感谢托德·胡珀和皮特·霍普金森为本文做出的宝贵贡献。 剥离以取胜：组织如何通过剥离业务创造价值6 基尔尼是领先全球的咨询公司。近100年来，我们一直是C级高管、政府机构和非营利组织的可信赖顾问。我们的员工使我们成为今天的我们。为了实现从宏伟理念到成功落地的转变，我们与客户并肩合作，帮助他们重塑业务，创造一个适合所有人的未来。 kearney.com 如有更多信息，请就转载或翻译此作品以及所有其他通信事宜，通过电子邮件发送至insight@kearney.com。A.T.Kearney韩国有限公司是韩国在Kearney名称下运营的一个独立法律实体。A.T.Kearney在印度以A.T.Kearney有限公司（分公司）的名义运营，A.T.Kearney有限公司是一家根据英格兰和威尔士法律组建的公司。©2024，A.T.Kearney公司。保留所有权利。 kearney.com