以生活为中心的剧本

变得强硬…在这持续的挑战中，我们进行了两次调查，共对1700名全球高管进行了调查。我们的调查结果强调了当今的关键问题：在我们最近的调查中，超过95%的B2C和B2B高管告诉我们，他们认为他们的客户变化的速度快于他们企业变化的速度。这一比例高于几个月前88%的高管比例。目的。他们试图在外部生活力量的持续压力下平衡自己的需求，同时仍然对与之互动的公司要求更多、更好、更快。 以生命为中心的策略手册 以生命为中心的策略手册与此同时，人们的选择变得越来越难以预测——甚至是矛盾的。1随着他们面临经济、社会、环境和政治的不稳定，他们不断地重新评估他们的价值观和在多年的全球动荡之后，黑天鹅事件仍在颠覆我们所熟知的世界，然而领导者们发现他们的工具箱在动荡中提供的选项有限，难以发展壮大。吸引和激励人才变得更加困难，而旨在促进增长的举措往往难以取得进展。高管层之间达成共识往往很难，但在我们进行最新研究时与他们交谈，他们在一点上达成了共识：实现有意义的增长可能从未如此具有挑战性。 33 许多人正转向技术，希望新的数字方法能重塑他们的运营，并让他们保持领先于竞争对手的优势。但尽管几乎所有高管（我们最近调查中为95%）都在加速他们的转型，但令人惊讶的是，97%的高管承认，就目前而言，这一努力只能让他们保持步伐，但单凭它本身并不能帮助他们创造新的增长。然而，在我们的研究中，我们发现了一线曙光：一些公司开始脱颖而出。我们研究中增长最快的公司在扩大其战略视野，通过转型，使自己能够驱动新的增长和相关性。它们不再局限于基本的数字升级，而是更创造性地使用技术来满足新兴的客户需求。最重要的是，我们的分析发现，那些正在加速发展的公司并没有采用以产品为中心或以客户为中心的策略——它们正在成为以生活为中心。 97%以生命为中心的策略手册 以生命为中心的策略手册高管们承认，即使最好的情况下，转向技术也仅仅让他们能够保持同步，而不是取得领先 前进的方向：A以生命为中心方法当今企业需要以更宽广的视野来看待客户，了解他们在整个生活中的需求，并适应他们不断变化的需求和优先级。我们称之为“以生活为中心”。 我们的研究已经发现，那些在迈向以生命为中心的道路上走得最远的公司，最有能力保持其相关性并蓬勃发展。2他们在新品上市速度和市场客户生命周期价值方面，分别比同行高三倍和近五倍。它们也处于跃升至增长竞赛前列的位置。我们的建模分析预测，在以生命为中心方面领先的公司每年将比同行的增长率快九个百分点。事实上，在以生命为中心方面落后最远的公司可能会逐年萎缩。对于一家百亿美元公司而言，这可能意味着在五年内新增40亿美元年收入与同期萎缩10亿美元之间的差异。 12345在以生命为中心方面领先的公司是：以生命为中心的剧本* 基于埃森哲2022年以人为中心的商业高管调查的预测建模分析140亿以人生为中心的领先+$40亿100亿收入（美元）滞后的-10亿90亿公元0年我们的模型预测，否则相似的公司——同行业同国家的相似规模同伙——将根据其以生命周期为中心的能力的广度实现截然不同的增长轨迹。3.2x更可能在新业务收入上超越同行4.9x更可能超越同行在客户终身价值方面 3.1x更可能在上市速度上超越同行2.8x更可能在未来超越同行的盈利增长 我们之前曾提供一个以生活为中心的框架：看见、解决和简化。3根据我们最新的分析，我们已经能够进一步提炼出领先企业正在采取的激活这些步骤的策略。解决需要摆脱对行业（可触及市场）的感知限制，拥抱现代生活的广阔需求状态（可触及需求）。我们看到领先公司采用两种方式来应对这种情况：“外部导向”，发现新的客户需求并创造性地应对以填补它们，以及“内部导向”，创造性地为现有的能力、技术和人才寻找新的应用。看见需要深刻理解人们的生活以及影响他们的力量，通过人类和机器智能。 我们分析的每个五部剧作都代表着公司在通往以生命为中心的道路上如何集中投资，以在不确定性中捕捉新的增长，而每一个都有带来持久优势。我们相信，任何单一的以生命为中心的策略都可以单独使用，但如果与其他策略结合，则会产生复利效应。简化也需要两个步骤。第一步是将面向客户的职能，如营销、销售、服务和产品，整合到一个单一的连接的“体验连续体”中，使客户互动变得愉悦和简单。第二步是建立内部运营的流动性，让这个连续体能被一个敏捷和动态的组织所支持。 以用户为中心的5款推动增长的策略 第二集拓展您的价值创造画布第3局创意突破行业规范玩 #1深刻理解人们玩 #4设计令人愉悦的体验连续体#5在功能之间建立流畅的操作 获取一个深刻的 人们理解的 收件人：人们在生活中扮演多种角色：父母、公民、朋友、学生，或活动家等等。拥有正确的洞察力，领先的公司可以识别和理解这些角色，以及由此产生的需求和愿望，从而找到为人们的生活增添价值的更多人机智能的结合使我们能够理解——比以往任何时候都更深入地——人类以及影响他们的力量。如今，仅仅将人视为不受周围混乱生活力量影响的静态产品购买者，会使价值创造的机会白白流失。将人视为多维度，通过动态数据和生命力监测 16%19%* 基于我们对研究公司中模型判定专注于该策略的调查数据的分析。 机会。将人视为“买家”，具有静态的人设 更可能实现最高等级的员工留任 此外，政治、技术、文化或环境等方面的变化对生活产生的影响远比以往更加深刻。智能再次发挥作用，使领导者能够通过持续监测这些生活力量，主动预测这些变化的影响。通过人工智能、分析、民族志、趋势预测和深入的定性与定量研究等方法和技术，领导者能够创建更具动态性、表现力的客户细分，这些细分会随着客户的变化而演变。这种动态视角使他们能够从B2B和B2C的角度发现主动的增长机会。值得注意的是，这种深入理解的文化往往也延伸到员工身上，而那些展现出这种特质的公司能够显著提高员工留存率。 BEFORE:正在进行的演出：金佰利使用数据来在当今世界，人们期望我们变得数字化……他们期望我们利用数据更精准地定位并为他们提供所需的解决方案，”Kimberly-Clark公司高管团的一位成员如是说。但消费品行业的公司往往与客户保持距离，因为零售运营处于两者之间。这家个人护理产品制造商需要找到一种直接与客户建立联系的新方式。 金佰利希望与顾客建立更深厚的情感联系，并开启双向对话。为此，其解决方案包括将第一方数据置于首位，并整合来自不同来源的品牌数据，以构建一个连贯的顾客需求画像。新的数字连接意味着金佰利可以以个性化的方式进行连接——例如，通过其Huggies手机应用向新手父母提供信息工具和忠诚奖励，或通过联系购买感冒药的人群，帮助他们找到Kleenex和其他他们可能需要的商品。6, 7个性化连接 4, 5 持久优势：这部剧揭示了人类洞察力的优势。金佰利公司能够更好地识别跨服务和品牌用户的需要，为其在现在和未来为顾客的生活中扮演更有意义的角色提供了无限的机会。 之后： 拓宽 为价值创造 26%* 基于我们对研究公司中模型判定专注于该策略的调查数据的分析。更可能实现最高级别市场份额增长24%更可能实现最高的客户终身价值 通过解决未满足的需求，注重可持续增长：提供客户、社会、环境和员工价值随着人们重新思考自己的使命，他们期望企业能够与其价值观保持一致，并解决他们在生活中以及更广阔的那些对社会和市场角色持有狭隘观点的公司错失了提供满足未实现需求解决方案的机会——也因而无法获得由此产生的利润。那些不围绕社会、环境、经济及其他价值观扩展其使命的公司则使其相关性面临风险。在这个新世界，你满足这些需求的方式与满足它们同样重要。随着人们——无论是在商业上还是在个人生活中——开始认识到地球上资源的有限性，那些能够通过技术和智慧将稀缺转化为丰富的创新者 关注财务价值，同时满足现有需求世界中所看到的更大问题。8将赢得增长之战。 持久优势：JCI进行了一次重大飞跃，放下了其铅酸电池业务等可靠的收入来源，尽管这些业务有利可图，但增长有限或缺乏未来吸引力。10, 11通过对生命力的智能监控，它发现全球的环境关注日益增长，并且远程工作给建筑的价值主张带来了新的压力。12因此，公司将自己重新定位为世界最大公司的可持续发展合作伙伴，并转向以人工智能和软件为重点的方法。8, 13为了帮助减少全球建筑产生的40%的碳排放，JCI开发了一个由人工智能引领的解决方案生态系统，以提升安全性、客户体验和环境可持续性。14其数字化和人工智能的努力已经促成了2021年和2022年的收入增长。15为客户创造可持续价值使这一举措有助于创造持久的可持续性优势。通过构建新的核心竞争力，并在资源受限的世界中围绕客户所要求的可持续和再生增长来转型其商业模式，JCI能够帮助其业务面向未来并确保在未来几十年中的相关性。 创建约翰逊控制公司（JCI）是一家围绕建筑管理解决方案和产品（如电子产品、电池和暖通空调设备）展开的工业公司。它看到了市场上对更宏观解决方案日益增长的需求：“我们认识到CEO和企业正在投资于高效能的工作环境，而不是暖通空调冷却器上的控制或传感器，”该公司全球营销高管表示。9 BEFORE: 超越行业规范 从：从现有技术和人才中提取增量增长公司常通过行业来定义自己，与追求类似目标同行进行比较，或自豪地被贴上“行业领导者”的标签。随着智能扩展品牌能够传递的潜在价值，并且随着客户越来越多地允许品牌在他们生活中扮演不同的角色，摆脱行业界限、找到新的、创造性的方式来应用技术和人才解决新问题，从未有过更好的时机。考虑从连接人与车辆扩展到提供滑板车、摩托车、自行车、食品配送、产品订购等更多服务的拼车应用程序的情况。他们看到了 收件人：通过在行业规范之外发掘技术和人才的创新新应用来驱动指数级增长 * 基于我们对研究公司中模型判定专注于该策略的调查数据的分析。更可能实现最高收入水平从新事业增长更可能实现最高级别市场速度它们不仅是出租车，而且是人员和货物任何点到点移动的竞争对手。通过将他们对客户生活的更深层次理解与人才的潜在新用途和技术相结合，公司可以超越其传统行业的边界，进入一个更广泛的满足人们需求的生态系统。这不仅仅是一项技术更新；它是一种全新的思维转变，将创造力带进董事会，在过程中抓住 32%29%创造价值、增长和相关性 的机会。 BEFORE:思考动作中的演出：高通移动技术巨头高通在智能手机时代取得了巨大成功，但它需要为未来寻找途径。16, 17“我们抓住了智能手机的浪潮，从而从一个小初创公司发展到了数十亿。但接下来是一个艰难的成长转型，那就是：如何不成为一个只会一招的专家？”公司的一位产品高管说。16 跨越行业边界“问题的关注点从‘我们如何能卖出更多智能手机？’转移到了‘我们还能把这项技术和技能应用在哪些其他领域？’答案：帮助人们连接。它不再严格局限于电信行业，而是看向了汽车行业，因为汽车公司正试图将智能功能和自动化集成到汽车中。”16, 18今天，几乎每辆在路上行驶的汽车都包含了一些高通技术。19它在连接设备方面的发展历史使其自然而然地过渡到了智能家居产品、智慧城市倡议、智能工厂开发等领域。16, 20现在，它的平台允许城镇、学校、港口、医院等进行数字工具部署，无需高昂的前期成本。21 持久优势：这部剧解锁了持久的创新能力。通过拓展视野，以及采取更具创造性的方式来促进增长，高通找到了一系列利用其工程能力、产品网络和研发投资来进入全新行业、实现更大增长和相关性的新方法——同时也建立了一种可能持久存在的、富有创造性和创业型的文化。 之后： 18 一个令人愉悦的体验连续体 收件人：技术常被宣称是让事情变得更容易的方式，但随着新工具、平台和功能的泛滥，以及物理世界与数字世界界限的模糊，它实际上正在让客户体验变得更具挑战性。企业正在添加服务于特定领域的技术，比如营销或销售，但却未能考虑到这些功能之间的联系。这过度复杂化了用户体验，却未能实现技术所承诺的效用。我们称之为“复杂性税在所有面向客户的功能中实现周到的连接，以获得更简单、更具吸引力的体验 26%增长潜力：** 基于我